De opdrachtgever heeft een cruciale, maar vaak onderschatte rol in projectmanagement. Samen met de projectleider draagt en stuurt zij het project. Alleen zie je steeds vaker dat er niet één, maar meerdere opdrachtgevers zijn. We spreken dan over een opdrachtgevend systeem. Dit kan complex zijn. En juist dan moeten alle belangen en beslissingsbevoegdheden goed georganiseerd en transparant zijn. Hoe? Dat vind je hier.
Soms kan iemand afzonderlijk prima de opdrachtgever zijn. De omgeving is dan doorgaans niet al te complex en het project zelf relatief eenvoudig. Als het kan, heeft dit de voorkeur. Het is namelijk vaak wel zo efficiënt.
Maar in de praktijk is het niet altijd mogelijk om de eindverantwoordelijkheid voor een project alleen te dragen. Er is dan onvoldoende mandaat, er ontbreekt bepaalde kennis of de opdrachtgever heeft simpelweg niet genoeg tijd om het in zijn eentje te doen. Als er meer mensen een rol hebben in de aansturing en besluitvorming van het project, hebben we het over een opdrachtgevend systeem.
Goed opdrachtgeverschap herken je aan vier B'sDe opdrachtgever is diegene die beslist over het stoppen, starten of bijstellen van het project. Daarnaast is hij ook een ambassadeur en beschermer van het project. Een juiste uitvoering van een project valt of staat dan ook bij goed opdrachtgeverschap. En dat is te herkennen aan vier B’s: |
Tijd om opdrachtgeverschap goed invulling te geven in jouw organisatie?
Het opdrachtgevend systeem wordt gevormd door de mensen met voldoende bevoegdheid om:
Zij zijn degenen die de formele besluiten nemen, de strategische belangen kennen en over de aansturing van het project gaan. Het opdrachtgevend systeem discussieert over eventueel strijdige (deel)belangen en opvattingen, zodat het projectteam zich hier niet mee bezig hoeft te houden en zich kan focussen op de uitvoering van projectactiviteiten. De besluitvorming en de inrichting van een opdrachtgevend systeem is anders dan wanneer er maar een opdrachtgever is. We noemen een aantal varianten.
Als de formele opdrachtgever onvoldoende beschikbaar is voor het projectteam, omdat ze een te volle agenda heeft of te hoog in de organisatie zit, kan een gedelegeerd opdrachtgever een uitkomst zijn.
De gedelegeerd opdrachtgever is iemand die in opdracht van de formele opdrachtgever contact onderhoudt met de projectleider en ook (tot op zekere hoogte) beslissingen kan nemen. Voor het goed functioneren van een gedelegeerd opdrachtgever is, naast enig mandaat, voldoende vertrouwen vanuit zowel de projectleider als de formele opdrachtgever noodzakelijk. Je wilt namelijk niet voor alles alsnog terug moeten naar de opdrachtgever of naar de projectleider. In dat geval is een gedelegeerd opdrachtgever alleen maar een storende extra schakel.
Als een opdrachtgever geen volledig mandaat heeft
Er zijn vaak projecten die de belangen van verschillende afdelingen raken of die met meerdere organisaties samen gedaan worden vanuit een soort ‘collegiaal bestuur’(denk aan ketensamenwerking, netwerkpartners of gemeentelijke samenwerkingsverbanden). De formele opdrachtgever mag, kan, en/of wil dan vaak niet alleen beslissen. De mensen met wie het mandaat gedeeld wordt vormen dan samen het opdrachtgevend systeem.
|
|
|
Daarnaast is er ook de variant waarbij je het project uitvoert voor een externe klant en je te maken hebt met zowel interne als externe opdrachtgever(s). De interne opdrachtgever gaat in die gevallen over de bemensing en de inzet van middelen van het project, de externe opdrachtgever over de scope van de opdracht en het projectresultaat en in veel gevallen ook over de financiering. Hier is het vooral van belang dat er goede afspraken gemaakt worden over wie communiceert met de externe opdrachtgever.
Bij een programma kan het opdrachtgeverschap meerdere vormen aannemen. Soms is de programmamanager de opdrachtgever, soms is iemand anders dat. In zo'n geval vormen de opdrachtgever van het project, de programmamanager en de opdrachtgever van het programma samen het opdrachtgevend systeem.
Naast de mensen die beslissen, zijn er rondom het opdrachtgevend systeem ook allerlei adviseurs die invloed (kunnen) uitoefenen op de besluitvorming (of uitvoering 'link naar projectorganisatie'). Zij dragen echter verder geen verantwoordelijkheid voor het project en hebben daarom ook geen (formele) zeggenschap. Ze kunnen het project wel beïnvloeden, omdat ze het opdrachtgevend systeem van advies voorzien. Er is vaak veel onduidelijkheid over wie welke rol heeft; beslist hij mee of geeft hij enkel advies? Elk project vraagt om maatwerk in deze en dus is het vooral belangrijk dat je met elkaar helder maakt wie waarover beslist of adviseert.
In een enkel geval wil de opdrachtgever niet alleen beslissen en kiest ervoor om eindgebruiker(s), leidinggevenden, experts of andere belanghebbende(n) in de besluitvorming te betrekken. De inzet is om samen tot overeenstemming te komen over de start en de kaders van het project, maar ook (en vooral) om samen het eindresultaat goed te keuren.
Veel organisaties kennen een stuurgroep bij projecten. De stuurgroep is eigenlijk een verzamelterm voor alle hierboven beschreven varianten of een mengeling van beslissers en adviseurs en moet alleen worden samengesteld als het daadwerkelijk meerwaarde kan bieden.
Wij zien te vaak dat er bij de inrichting van projecten automatisch een stuurgroep wordt ingesteld en dat er vervolgens ruis ontstaat. Voor de stuurgroepleden is het vaak niet duidelijk of ze bij elkaar zijn om te adviseren of om besluiten te nemen. In dergelijke gevallen loopt een stuurgroep eigenlijk alleen maar in de weg. Dus, als een opdrachtgever het alleen kan, mag en wil, is een stuurgroep niet nodig.
Lees het complete verhaal op de uitgebreide omschrijving van opdrachtgeverschap.
1. Houd het zo eenvoudig mogelijk, maar maak het niet eenvoudiger dan mogelijk.
Werk, als het kan, met één opdrachtgever. Neem als uitgangspunt dat er geen stuurgroep komt, tenzij dat expliciet nuttig en nodig wordt geacht door opdrachtgever en projectleider.
2. Als projectleider heb je een advies- en signaalfunctie.
Adviseer de opdrachtgever over het opdrachtgevend systeem en eventuele adviseurs. Doe gerust een voorstel voor deelnemers aan en de functie van de stuurgroep. Signaleer tijdig dat de opdrachtgever het niet alleen kan en ga het gesprek aan over de mandaten in het opdrachtgevend systeem.
3. Zorg dat je als projectleider één aanspreekpunt hebt in het opdrachtgevend systeem. Zo weet je bij wie je moet zijn voor overleg en escalatie. Dit vergemakkelijkt de uitwisseling tussen opdrachtgevend systeem en het projectteam. Wees alert op het mandaat van dit aanspreekpunt.
4. Maak bij een stuurgroep gebruik van bestaande overlegstructuren.
Als iedereen uit de stuurgroep in het MT zit, gebruik dan de MT-vergadering voor besluiten. Dat scheelt een extra vergadering. Daarnaast is het ook slim om afspraken te maken over de wijze van besluitvorming (unaniem, meerderheid, voorzitter beslist) en de rolverdeling.
5. Wees transparant over wie de beslissers en wie de adviseurs zijn.
Zo voorkom je een Poolse landdag en teleurstellingen.
6. Maak onderscheid tussen ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgeverschap.
Overheden hebben een bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever. Beide hebben een andere verantwoordelijkheid. Spreek goed af hoe je elkaar informeert en wie welke beslissingen neemt. En houd dat, als projectleider, goed in de gaten.
