naar Phaos
Van opdrachtgever tot opdrachtgevend systeem

De opdrachtgever speelt een essentiële rol binnen projectmanagement. Samen met de projectleider draagt en stuurt hij het project. Toch wordt dat niet altijd zo gezien. En dat terwijl er steeds vaker niet één, maar meerdere opdrachtgevers zijn, ofwel een heel opdrachtgevend systeem. Maar wat is precies de rol van een opdrachtgever en wat kan je verwachten als er sprake is van meerdere van hen?

Download als pdf
top_logo

Ga direct naar de tools om de documenten te downloaden zodat je met het onderwerp Opdrachtgeverschap aan de slag kunt.

Tools

Wat doet de opdrachtgever?

Een project zonder opdrachtgever is als een boot zonder roer. Of een GPS-systeem zonder eindbestemming, een kudde schapen zonder herdershond, de boodschap moge helder zijn: een project is niets zonder opdrachtgever. De opdrachtgever is het fundament onder het project, hij stelt de kaders en bewaakt de grenzen. Hij is de schakel tussen het projectteam en de organisatie. Er wordt veel van hem verwacht; zijn aandeel in het slagen van het project is dan ook groot. Wat je wil is dat er een gelijkwaardige relatie bestaat tussen projectleider en opdrachtgever. Dat betekent niet dat zij ook hetzelfde doen of over hetzelfde beslissen. Juist niet, ze hebben ieder hun heel eigen taken en verantwoordelijkheden in iedere fase van een project. Wat dat per fase voor de opdrachtgever betekent, lees je hierna.

 Fasering Resultaat stappen4

Initiatieffase

In de initiatieffase:
• initieert de opdrachtgever het project. Het project hoeft daarbij niet zijn eigen idee te zijn, het kan ook komen van collega’s of van de toekomstige projectleider;
• zoekt hij een projectleider en stelt deze aan;
• onderzoekt hij (samen met de projectleider) wat de opdracht precies inhoudt;
• verkent hij de verschillende belangen die rondom het project spelen en zorgt voor draagvlak binnen de organisatie.
• stelt hij prioriteiten tussen verschillende projecten, projectinitiatieven en andere werkzaamheden;
• schrijft hij de projectbrief, waarin de projectopdracht duidelijk is verwoord. Er staat in beschreven wat de uitdaging/probleemstelling is, wat er bereikt moet worden (doel), welke resultaten en effecten gewenst zijn en aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan;
• worden er mensen en middelen beschikbaar gesteld voor de definitiefase;
• geeft hij de start van de definitiefase aan.

Definitiefase

Het projectteam komt samen tijdens de Projectstart-up (PSU). De opdrachtgever is hier (deels) bij aanwezig om alle vragen die er zijn te beantwoorden. Ondertussen zorgt hij ervoor dat, indien nodig, het opdrachtgevend systeem (zie ook hierna) goed georganiseerd is; het moet volstrekt helder zijn waar de bevoegdheden liggen, welke belangen er spelen en of ze voldoende gedekt zijn. Als het nodig is stelt de opdrachtgever een stuurgroep in.
Verder:
• is de opdrachtgever beschikbaar om te sparren met de projectleider;
• beslist hij of hij bereid is de risico’s te lopen die horen bij het project;
• levert hij de noodzakelijke mensen en (financiële) middelen voor de uitvoering ervan;
• stelt hij het projectcontract vast en start daarmee het project.

Signalement van een goede opdrachtgever

Goed opdrachtgeverschap is te herkennen aan de 4 B’s:
Bevoegd: Een goede opdrachtgever kan en mag beslissingen nemen over het project en heeft zeggenschap over de inzet van mensen en middelen.
Beschikbaar: Hij is fysiek aanspreekbaar en maakt tijd vrij voor de projectleider.
Betrokken: Persoonlijk commitment en aandacht staan bij een goede opdrachtgever hoog in het vaandel. Hij is psychologisch bereikbaar en levert een actieve bijdrage waar nodig.
Bekwaam: Een goede opdrachtgever is ervaren in projectmanagement en in opdrachtgeverschap. Hij is in staat beslissingen te nemen, heeft lef en zoekt naar gelijkwaardigheid binnen relaties.


Uitvoeringsfase

In de uitvoeringsfase:
• toetst de opdrachtgever of het project nog op schema ligt wat betreft tijd, geld en kwaliteit;
• is hij beschikbaar voor overleg;
• beslist hij, samen met het projectteam, over wijzigingen in de projectscope en over projectoverstijgende zaken en risico’s, en legt, als het niet anders kan, het project (tijdelijk) stil;
• neemt hij beslissingen over gevraagde zaken (go/no go momenten);
• houdt hij contact met de rest van de organisatie en is alert op eventueel veranderende belangen;
• beschermt hij het project tegen steeds veranderende eisen en andere negatieve invloeden (zoals ‘concurrentie’ vanuit de lijn en andere projecten) en zorgt ervoor dat mensen de ruimte hebben om het project uit te voeren. Dat kan nog wel eens betekenen dat de opdrachtgever de projectopdracht moet (en dat moet hij dus ook kunnen) toelichten en verdedigen waar dat nodig is;
• beoordeelt en accepteert hij de (eind)resultaten en kijkt of deze voldoen aan de gemaakte afspraken.

Afrondingsfase

In deze laatste projectfase zorgt de opdrachtgever voor de overdracht aan de organisatie en/of gebruiker en organiseert hij, indien nodig, dat de resultaten verder geïmplementeerd worden. Verder zorgt hij ervoor dat de ‘lessons learned’ uit het project niet in een bureaula terechtkomen, maar in de organisatie en zet eventueel een vervolg-project op. Ook ontbindt hij het projectteam, tenzij ze ook het vervolgtraject gaan doen natuurlijk.

Eén opdrachtgever of een opdrachtgevend systeem?

Sommige projecten zijn relatief eenvoudig en de omgeving niet al te complex. Dan kan één persoon prima de opdrachtgever zijn. Dit heeft op zich de voorkeur. Het is namelijk wel zo efficiënt. In de praktijk blijkt het niet altijd mogelijk om de verantwoordelijkheid voor een project alleen te dragen. Er is onvoldoende bevoegdheid, er ontbreekt bepaalde kennis of er is simpelweg niet genoeg tijd om het project in je eentje aan te sturen. Als er meer mensen een rol hebben in de aansturing en besluitvorming van het project, noemen we dat een opdrachtgevend systeem. De verantwoordelijkheden kunnen zowel bij verschillende organisaties als bij meerdere personen liggen. Dit kan complex zijn. En juist dan moeten alle belangen en beslissingsbevoegdheden goed georganiseerd en transparant zijn.

Het opdrachtgevend systeem wordt gevormd door de mensen, die gezamenlijk de bevoegdheid hebben om:
1. te beslissen dat een project gaat starten;
2. te bepalen wat het moet opleveren;
3. het project te wijzigen of af te sluiten.

Het opdrachtgevend systeem neemt de formele besluiten, kent de strategische belangen en gaat over de aansturing van het project. Zij discussiëren intern over eventueel strijdige (deel)belangen en opvattingen, zodat het projectteam zich hier niet mee bezig hoeft te houden en zich kan focussen op de projectactiviteiten.

 Een opdrachtgever

Een ongewenste stoelendans

Als iedereen doet wat hij moet doen, loopt een project soepel. Maar als een opdrachtgever geen tijd heeft of steeds maar geen beslissing neemt, gaat de projectleider voor de voortgang van het project al gauw op de stoel van de opdrachtgever zitten om het dan maar zelf te doen. Omgekeerd gebeurt ook: een opdrachtgever die het project niet los durft te laten en zich met alle details bemoeit, belandt daarmee op de stoel van de projectleider. Beide situaties zijn ongewenst en leiden vaak tot irritatie en verwarring.


Verschillende varianten

De besluitvorming en de structuur van een opdrachtgevend systeem is anders dan wanneer er maar één opdrachtgever is. We noemen de verschillende mogelijkheden.

De gedelegeerd opdrachtgever

Het kan gebeuren dat een opdrachtgever niet veel tijd heeft voor het project en het team. Hij heeft bijvoorbeeld een te volle agenda of zit te hoog in de organisatie. Dan kan een gedelegeerd opdrachtgever een uitkomst zijn. De gedelegeerd opdrachtgever is iemand die in opdracht van de formele opdrachtgever contact onderhoudt met de projectleider en (tot op zekere hoogte) ook beslissingen kan nemen. Hiervoor is wel voldoende vertrouwen nodig, zowel vanuit de projectleider als vanuit de formele opdrachtgever. Als de gedelegeerd opdrachtgever steeds alsnog terug moet naar de opdrachtgever of naar de projectleider, is het hele idee niet zinvol. In een dergelijk geval is een gedelegeerd opdrachtgever alleen maar een storende, extra schakel.

 Gedelegeerd opdrachtgever

 

Verschil tussen de rol van leidinggevende en opdrachtgever

Het kan voorkomen dat iemand tegelijkertijd als leidinggevende en als opdrachtgever bij een project betrokken is. Het is dan zaak om die rollen niet door elkaar te halen. Een leidinggevende moet:
• mensen vrij spelen, zodat ze kunnen bijdragen aan het project en, waar nodig, zorgen voor vervangende capaciteit;
• medewerkers helpen de balans te houden tussen projecten en andere werkzaamheden;
• zorgen voor voldoende inhoudelijke en projectmatige kwaliteit van de bij het project betrokken medewerkers;
• waar nodig sparringpartner zijn.
Als leidinggevende ga je niet over de inhoud van het project, als opdrachtgever wel. Als beide rollen bij dezelfde persoon liggen, helpt het de projectleider als steeds expliciet gemeld wordt vanuit welke rol een gesprek gevoerd wordt. De relatie tussen opdrachtgever en projectleider is in principe een gelijkwaardige, terwijl die tussen de leidinggevende en diezelfde projectleider een hiërarchische is. Dat verschil kan consequenties hebben voor de aard, toonzetting en verwachtingen van het gesprek. Houd daar rekening mee!

 

Als een opdrachtgever geen volledig mandaat heeft

Projecten raken vaak verschillende afdelingen of worden met meerdere organisaties samen gedaan (denk aan ketensamenwerking, netwerkpartners of gemeentelijke samenwerkingsverbanden). De formele opdrachtgever uit een van de afdelingen of organisaties MAG en KAN dan niet alleen beslissen. Hij vormt met gemandateerden uit de andere afdelingen of organisaties het opdrachtgevend systeem.

Afbeelding 3 Afbeelding 4

 

In de praktijk: Dat beslissen we mooi zelf wel! 

Wat was de situatie?
Een grote organisatie voor ouderenzorg, met meerdere vestigingen, heeft een project uitgevoerd rondom kwaliteitscontrole op medicijngebruik. De opdrachtgever geeft leiding aan een aantal locaties en heeft kwaliteitszorg als aandachtgebied in haar portefeuille. De projectleider heeft op een van die locaties een succesvolle pilot uitgevoerd en krijgt van dezelfde opdrachtgever de vraag dit project ook op de andere locaties te rollen.

En daar begint het gedoe: het lukt de projectleider niet om lokale projectteams te vormen. De teammanagers op de verschillende locaties willen geen mensen vrijmaken, medewerkers zeggen dat het probleem op hun locatie niet speelt en bovendien al druk zijn met andere projecten.

We zien dit vaker bij een organisatiecultuur waarin locaties veel autonomie hebben en medewerkers pas veranderingen accepteren als ze er zelf over besloten hebben. Het project dreigde hierop stuk te lopen. Zelfs nadat de opdrachtgever ingeschakeld werd. Ook zij kreeg het niet voor elkaar.

En het inzicht?
Pas nadat de projectleider en de opdrachtgever inzagen dat er iets moest veranderen in het opdrachtgevend systeem ontstond er beweging. Ze realiseerden zich dat de opdrachtgever helemaal niet de bevoegdheid had om een dergelijk project te implementeren. Tenminste niet in de hele organisatie. Ze mocht beslissen over de pilot, maar niet over het grotere geheel.

Wat leverde het op?
Uiteindelijk werd er gekozen om het hele managementteam opdrachtgever te maken en de oorspronkelijke opdrachtgever werd gedelegeerd opdrachtgever. Het MT gaf zodoende het project de benodigde status en prioriteit. Dat veranderde alles. Het project werd daarna actief uitgedragen, het MT ging zelf in gesprek met locaties en zorgde ervoor dat teammanagers voldoende medewerkers vrij maakten. De projectleider bekeek met elke locatie hoe de blauwdruk aangepast kon worden aan hun eigen werkwijze. De locatie waar een groot ander project liep, kreeg een half jaar uitstel.

 
De externe opdrachtgever

Als een project wordt uitgevoerd voor een externe klant, kan er sprake zijn van zowel interne als externe opdrachtgever(s). De interne opdrachtgever beslist dan over de bemensing, de interne middelen en belangen van het project. De externe opdrachtgever gaat over de opdracht, het projectresultaat, de randvoorwaarden en het gewenste effect. De formele opdrachtgeverlijn loopt van projectleider (en team) via de interne opdrachtgever naar externe opdrachtgever. Maar in de praktijk is er ook vaak direct contact tussen de projectleider en de externe opdrachtgever. Maar in de praktijk is er ook vaak direct contact tussen de projectleider en de externe opdrachtgever. De interne opdrachtgever wordt dan alleen erbij betrokken als de boel escaleert of als er zaken zijn die intern opgelost moeten worden. Het is vooral van belang dat er goede afspraken gemaakt worden over:
• wat de projectleider en de externe opdrachtgever samen overleggen en beslissen;
• waar de interne opdrachtgever bij betrokken wordt.

Afbeelding 5 externe og

Ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgeverschap

Bij de overheid zie je vaak bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgevers, beiden hebben een heel andere verantwoordelijkheid. De bestuurlijk opdrachtgever zorgt voor de relatie van het project met de politiek-bestuurlijke wereld. Dat betekent dat hij:
• prioriteiten stelt en voorkomt dat de organisatie overvraagd wordt (zie ook project portfoliomanagement);
• de relatie legt en uitdraagt tussen het project en het collegeprogramma en daarmee het belang van het project onderstreept, ook bij het Bestuur;
• het project beschermt in bijvoorbeeld de gemeenteraad;
• politiek-bestuurlijk inzichten en belangen deelt.

De ambtelijk opdrachtgever is de eigenlijke opdrachtgever voor het projectteam; hij gaat over de afstemming tussen het project en de lijnorganisatie. Dit lijkt een voldoende duidelijk onderscheid tussen beide. Toch is het nog steeds goed om helder te zijn over hoe je elkaar over en weer informeert en wie welke beslissingen neemt.
Figuur 6: De ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever

Natuurlijk is het zo dat hoe politieker het project, hoe groter de rol van de bestuurlijk opdrachtgever. De wethouder draagt in zo’n geval als eerste de politieke verantwoordelijkheid en zal zich er ongetwijfeld mee bemoeien. Maar niet alleen de wethouder, met een beetje pech komt het complete college van B&W of zelfs de gemeenteraad er ook nog bij.
Bij politiek neutralere of interne projecten doet de ambtelijk opdrachtgever (vaak een directeur of afdelingshoofd) als enige zaken met de projectleider. Hoe dan ook, het blijft zaak om elkaar te informeren daar waar je de verantwoordelijkheden van de ander raakt.

Afbeelding 6

Een programma als opdrachtgever

Bij een programma is het weer anders. Dan kan de programmamanager de formele opdrachtgever zijn, maar soms vormen de opdrachtgever van het project, de programmamanager en de opdrachtgever van het programma samen het opdrachtgevend systeem.

Afbeelding 7 programma

(Mee)beslissen of alleen adviseren?

Naast de mensen die beslissen, zijn er rondom het opdrachtgevend systeem ook nog allerlei adviseurs. Dit kunnen (vertegenwoordigers van) gebruikers of leveranciers zijn of mensen die op een andere manier belang hebben bij het project. Ze beïnvloeden het project bewust of onbewust, maar hebben geen (formele) zeggenschap.
Adviseurs komen zowel met gevraagd als ongevraagd advies en verwachten in beide gevallen vaak dat dit (of hun mening) overgenomen wordt. Wat uiteraard lang niet altijd het geval zal zijn. Dit vraagt om verwachtingenmanagement en dat is niet altijd even eenvoudig. Het opdrachtgevend systeem moet hier dan ook zo helder mogelijk over zijn en uitleg geven over de gemaakte keuzes.

Afbeelding 8 adviseurs

Samen beslissen

In een enkel geval WIL de opdrachtgever liever niet alleen beslissen en kiest ervoor om eindgebruiker(s), managers, experts of andere belanghebbende(n) in de besluitvorming te betrekken. De inzet is natuurlijk om samen tot overeenstemming te komen over de start en de kaders van het project, maar ook (en vooral) om samen het eindresultaat goed te keuren. Dit betekent wel dat er de bereidheid moet zijn om ook gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de beslissingen te dragen. ‘Jouw mening telt nu even niet’ of achteraf klagen ‘ik was het er niet mee eens’, gaat dan niet meer op.

Afbeelding 9 gebruikers

Projecttoerisme
In organisaties waarbij ‘alles samen beslissen’ onderdeel is van de organisatiecultuur zien we regelmatig dat er geen helder onderscheid gemaakt wordt tussen opdrachtgevend systeem en adviseurs. Mensen gedragen zich als ‘projecttoerist’; ze roepen van alles en willen meebeslissen, zonder de bijbehorende verantwoordelijkheid te willen dragen. Ze zijn dan opdrachtgever, noch adviseur. Daar heb je niets aan. Maak de rollen expliciet.


Hoe past de stuurgroep in dit verhaal?

Veel organisaties kennen een stuurgroep bij projecten. De stuurgroep is een beslis- of overlegorgaan dat helpt bij de aansturing van een project. Het kan zowel een groep adviseurs zijn als een opdrachtgevend systeem. Het is daarmee een verzamelnaam voor alle hierboven beschreven opdrachtgeverschapsvarianten. En dat vraagt voor elk project en organisatie om helderheid: wat wordt er verstaan onder ‘stuurgroep’ en welk mandaat (adviseren of beslissen) ze heeft.

Een stuurgroep moet wel daadwerkelijk meerwaarde bieden. Als een opdrachtgever het alleen kan, mag en wil, is een stuurgroep overbodig. Wij zien te vaak dat er bij de inrichting van projecten automatisch een stuurgroep wordt ingesteld en dat er vervolgens ruis ontstaat over:
• het mandaat van de stuurgroep. Voor de stuurgroepleden zelf (laat staan voor de omgeving) is het niet altijd even duidelijk of ze bij elkaar zijn om te adviseren of om besluiten te nemen;
• het mandaat van de individuele opdrachtgever. De stuurgroep wil over van alles (mee)beslissen, waardoor de opdrachtgever niet meer door kan pakken;
• allerlei onderhuidse kwesties rond macht, belangen en verschillen van inzicht, die over de rug van het project worden uitgespeeld. Gevolg: besluiten worden uitgesteld en het project loopt aanzienlijke vertraging op.

 Afbeelding 10  Afbeelding 11

In de praktijk: Op andermans stoel

Wat was de situatie?
In een middelgrote gemeente werkt een projectleider met zijn team aan een nieuwe aanpak van de schuldenproblematiek. De ambtelijk opdrachtgever heeft aan het begin de opdracht doorgezet en vertrouwt erop dat het goed komt. Het project lijkt voor hem een ‘moetje’ te zijn. Bij dilemma’s krijgt de projectleider steeds reacties als ‘dat weet ik ook niet, hoor’ of ‘daar heb ik nu geen tijd voor’. Bij gebrek aan beter, kiest de projectleider zelf maar een richting. Hij gaat steeds minder vaak naar de opdrachtgever terug en regelt uiteindelijk alles zelf met het projectteam.
Pas tegen het eind van het project, als de wethouder vragen gaat stellen, wordt ook de ambtelijk opdrachtgever weer wakker. Hij komt tot de conclusie dat het project een hele andere kant op is gegaan dan de bedoeling was en wordt boos op de projectleider, omdat die hem onvoldoende betrokken heeft.

En het inzicht?
Als er weinig contact is tussen de projectleider en opdrachtgever kunnen beelden gemakkelijk uit elkaar lopen. Ruimte geven aan de projectleider mag niet leiden tot verwaarlozing.

Wat leverde het op?
De projectleider liet in het vervolg van het project de opdrachtgever niet meer weg komen met ‘geen tijd’. Hij gaf concreter aan wat hij nodig had en haalde dit voorval af en toe terug, om de noodzaak van de betrokkenheid van de opdrachtgever te onderstrepen. Doordat de projectleider zijn gedrag veranderde, veranderde de opdrachtgever langzaam ook.