naar Phaos
Projectcontract

Het projectcontract is de basis van elk project. Het is de overeenkomst, waarin opdrachtgever, projectteam en andere directbetrokkenen afspraken maken over de inhoud, aanpak en beheersing van het project. Maar wat vraagt een projectcontract nou precies en wat heb je er eigenlijk aan? 

Download als pdf
top_logo

Projectcontract (projectplan) als startdocument

Het projectcontract, vaak ook Projectplan of Plan van Aanpak genoemd, is het startdocument voor elk project. Het geeft richting aan alle activiteiten die tijdens het project moeten worden uitgevoerd. Het projectcontract is de formele afsluiting van de definitiefase en daarmee het startsein voor de uitvoeringsfase.

Fasering Resultaat stappen

Figuur 1: Fasen in een project

Een goed projectcontract is een ideaal instrument om aan alle betrokkenen duidelijk te maken wat het project precies beoogt, behelst en belooft. Tijdens de uitvoering van het project blijft het projectcontract ‘leidraad en geweten’ voor alle betrokkenen. Worden de geldende afspraken veranderd, dan leidt dat tot aanpassingen in het projectcontract. Zo is er altijd een actueel, ‘geldig’ document waar iedereen op kan terugvallen.

Projectcontract: het tastbare product van contracteren en committeren

Maar misschien zit de meeste waarde van het projectcontract nog wel in het contracteren dat eraan vooraf gaat: verschillende partijen besluiten om samen en vanuit gelijkwaardigheid een aantal resultaten te realiseren. En is het contracteren de vonk, dan zorgt het commitment van de betrokkenen voor de brandstof om gedurende de daaropvolgende maanden of jaren de nodige inspanningen te leveren.

 

Het projectcontract bestaat uit vier onderdelen:

1. Projectdefinitie De projectdefinitie geeft antwoord op de WAT-vraag. Wat gaan we doen (en wat niet), waarom en voor wie? Het gaat er hier om een zo helder en scherp mogelijke formulering te geven.

2. Activiteitenplan Het activiteitenplan gaat over de HOE-vraag. Hoe komen we tot de afgesproken resultaten? Dit plan geeft een overzicht van alle activiteiten die binnen het project worden uitgevoerd.

3. Beheersplan In het beheersplan staat WAARMEE we dit project gaan realiseren. Dan hebben we het over zaken als tijd, geld, kwaliteit, informatie, communicatie en organisatie.

4. Risicomanagement Risicomanagement gaat over WAT ALS? Welke risico’s zien we nu al? (Hoe) kunnen we ze voorkomen en wat doen we als ze zich toch voordoen? Een wezenlijk, maar vaak onderschat onderdeel!

 

PMC GOTICK

Figuur 2: Het projectcontract

De verschillende onderdelen komen in onderlinge samenhang en in een zekere volgorde tot stand. De projectdefinitie dient als eerste onderdeel, het primaire, afgebakende kader van de opdracht, inclusief randvoorwaarden, dat vervolgens vertaald moet worden naar concrete, planbare activiteiten. Dit activiteitenplan dient vervolgens weer als onderlegger voor het beheersplan. Daarin staat het managen van het project centraal, bijvoorbeeld op tijd, geld en kwaliteit. Om de haalbaarheid van het hele plan te kunnen inschatten, en wellicht nog te vergroten, wordt vervolgens een risicoanalyse uitgevoerd op de voorgaande drie onderdelen. Deze analyse leidt doorgaans tot aanpassingen, die de effectiviteit en efficiëntie van het project vergroten.

Agile, dus niet in beton gegoten

In ieder project is het zoeken naar de balans tussen enerzijds de behoefte aan sturing binnen heldere, vastgestelde kaders en, anderzijds, de mogelijkheid om tussentijds veranderingen door te voeren. Het projectcontract helpt daarbij.

Zeker in complexe trajecten, die vragen om een integrale benadering en betrokkenheid van soms een groot aantal stakeholders, geeft het projectcontract duidelijkheid en houvast over de gekozen richting, de te ondernemen acties en de gevolgen daarvan.

Tegelijkertijd is het proces van contracteren ook agile. Agile (wendbaar) blijven in projecten is cruciaal. Dat betekent dus ook dat je niet alles aan de voorkant volledig dichttimmert. Door ruimte te laten (ook via marges in tijd en geld), behoud je de nodige flexibiliteit in het hele verdere proces. Inspelen op noodzakelijke veranderingen gaat boven het volgen van een vast plan. De onderlinge samenwerking, zowel met de klant als tussen de direct projectbetrokkenen, is in veel gevallen de bepalende succesfactor om te komen tot werkende oplossingen. Zodra een belangrijke verandering zich voordoet, wordt de laatste versie van het projectcontract daarop aangepast. Een projectcontract is dus het sluitstuk van de afspraken. Het is dienend, nooit leidend.

Let op! Ook al creëer je flexibiliteit en helderheid met een agile manier van werken, er is altijd maar één actuele versie van het projectcontract.

Wilsovereenstemming: de kern van een contract

In de juridische wereld gaat een contract in de eerste plaats over ‘wilsovereenstemming tussen gelijkwaardige partijen’: de betrokken partners willen precies hetzelfde en spreken dat ook naar elkaar uit. Wellicht op basis van heel verschillende motieven of met andere verwachtingen, maar dat is wat anders en op zich geen bezwaar. Dit uitgangspunt heeft heel praktische consequenties voor een project: zo lang er geen wilsovereenstemming is, is er geen contract en dus ook geen project. Je kan dus niet zomaar ‘vast beginnen’. Dat betekent dat een projectleider vaak als eerste taak heeft die wilsovereenstemming tussen de betrokkenen te bewerkstelligen, bijvoorbeeld tussen de opdrachtgever, capaciteitsleveranciers (zoals lijnmanagers), het projectteam en hemzelf. Sla je die inspanning aan de voorkant over (‘dat komt werkende weg wel’), dan loop je een serieus risico dat het later een stuk lastiger wordt om de wilsovereenstemming alsnog te realiseren.

IN DE PRAKTIJK

Klein maar fijn 
Een projectcontract kan naast de genoemde onderdelen ook afspraken omvatten die bescheiden zijn in omvang, maar groots in consequenties. De projectleider van een politiek gevoelig, interdepartementaal project had een staatssecretaris als opdrachtgever. Een van de risico’s waar de projectleider rekening mee hield, was de mogelijkheid dat ze tijdens een crisissituatie in het project haar opdrachtgever niet zou kunnen bereiken voor overleg. Een staatssecretaris zit immers hoog in de boom en is daardoor niet altijd zomaar aanspreekbaar. Daarom maakten ze een afspraak over de betekenis van ‘beschikbaarheid’, een belangrijk kenmerk voor goed opdrachtgeverschap: “Als ik je echt nodig heb, stuur ik je een SMS met ‘spoed’ in de titel. Dat betekent dat je me vervolgens binnen drie uur terugbelt. Altijd. 365 dagen per jaar, 24 uur per dag. En dat is wederzijds.” Voor de projectleider maakte die afspraak een wezenlijk verschil: “Ik heb er tijdens de looptijd van het project maar één keer gebruik van hoeven maken. Maar het gaf me twee jaar lang een enorm veilig gevoel dat ik altijd bij mijn opdrachtgever terecht kon als dat echt nodig was.”

Een voorinvestering

Er zijn helaas nog steeds organisaties waar een projectleider niet de ruimte krijgt om, samen met de opdrachtgever en het beoogde projectteam, tijd te investeren in het opstellen van een goed projectcontract. Waarom niet? Een voorbeeld: ‘We moeten 90% declarabel zijn en een projectcontract opzetten kost tijd. We hebben in onze financiële administratie daarom geen rekeningnummer waarop je die tijd kan wegschrijven. En dus gaan we meestal maar meteen met de inhoud aan de slag en komt er helemaal geen contract meer. Daar hebben we dan later vaak enorm last van.’ Het is een interessante vraag wat hier aan de hand is:

a. De administratie is er gewoon nog niet op ingesteld.

b. Het management heeft niet in de gaten wat nodig is om een project goed te kunnen starten.

c. Opdrachtgevers bevinden zich op een te laag niveau in de organisatie, waardoor ze onvoldoende invloed kunnen uitoefenen op bestaande procedures.

d. De bestaande cultuur/‘het systeem’/de dominante positie van de lijnorganisatie zorgt ervoor dat projecten klein (en dus niet-bedreigend) worden gehouden.

Projectleiders laten professioneel projectmanagement zien door te gaan stáán voor nut en noodzaak van het gedegen doorlopen van de definitiefase en het opstellen van een stevig projectcontract. De investering in deze fase, waarin het project in de steigers wordt gezet, zal zich in de latere fasen dubbel en dwars uitbetalen.

Een projectcontract maak je samen

Een projectcontract biedt een nuttig, noodzakelijk en praktisch sturingskader voor de aanpak van een project. Maar de psychologische dimensie ervan is minstens zo belangrijk. Samen het contract opstellen geeft het gedeelde commitment aan om iets nieuws in de wereld te zetten. Dit gebeurt voor het grootste deel al tijdens de projectstart-upbijeenkomst(en) waarin projectleider en -team intensief samenwerken aan (en met opdrachtgever afstemmen over) de eerste versie van het projectcontract. Daarna wordt de cirkel echter vaak nog uitgebreid en worden ook andere stakeholders betrokken bij de verdere totstandkoming van het contract. Denk bijvoorbeeld aan andere leden van het ‘opdrachtgevend systeem’, de gebruikers van de projectresultaten, de leveranciers van capaciteit voor het project (lijnmanagers), omwonenden als het gaat om projecten in de openbare ruimte, enzovoort. Soms kan dat snel, soms betekent het een complex proces van afstemmen en onderhandelen.

Het psychologische contract
Naast het zakelijke contract, waar we het hiervoor over hadden, is er het psychologische contract tussen de partners in een project. Het is wellicht nog belangrijker dan de inhoudelijke, formele afspraken die je maakt en vastlegt. Het psychologische contract gaat over de relatie die je met elkaar hebt en wat je daarin van elkaar verwacht en nodig hebt om je rol goed te kunnen vervullen. Een van de beste verhalen daarover is van Rob van der Noll, voormalig directeur Ruimte van de gemeente Maassluis. Hij beschrijft een aantal cruciale aspecten van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer/projectleider1, die ook breder van toepassing zijn op andere betrokkenen.

  • Emotionele betrokkenheid en intellectuele distantie. Beide zijn van belang. De emotionele betrokkenheid betreft het onderwerp van het project, maar ook het partnership. Zowel de projecteider als de opdrachtgever moeten ervan wakker liggen als een project niet goed verloopt. In een goed project is er geen individu met een probleem, maar wordt een probleem als gedeeld ervaren. Intellectuele distantie gaat er over dat in de relatie ook ruimte is voor zakelijke afwegingen.
  • Reflectie. Afstand nemen, kijken naar wat er is, het onderzoeken van oorzaak-gevolgrelaties, in een onderling gesprek waar je beiden van leert. Het vraagt dat je elkaar accepteert als gelijkwaardige partners en nieuwsgierig bent naar de ervaringen en meningen van de ander.
  • Vertrouwen. Een vertrouwensband is nodig, al was het alleen maar om slecht nieuws te kunnen bespreken, of om te kunnen adviseren dat een project moet stoppen. Belangstelling voor elkaar is daartoe een vereiste. Dat geldt in de relatie tussen projectleider en opdrachtgever, maar bijvoorbeeld ook in de verhouding tussen ambtelijk opdrachtgever en bestuurder. Bovendien heeft een ervaren opdrachtgever vaak ook een coachende rol naar de projectleider. Zonder vertrouwen is dat onmogelijk.
  • Rust en ruimte. Het is aan de opdrachtgever om, in de hectiek van alledag, bewust de context te creëren waarbinnen reflectie en vertrouwen mogelijk worden.
  • Ruimte geven om te stralen. Er zijn meestal meerdere spelers die er baat bij hebben om als succesvol te worden gezien. De opdrachtgever (bijvoorbeeld de wethouder of de directeur) die in de politiek of in een MT moet ‘scoren’ op een onderwerp. Maar ook de projectleider, wiens zichtbaarheid bijdraagt aan zijn carrière. Dan is de onderlinge ‘gunfactor’ van belang; bereid zijn om de ander te laten stralen waar dat kan en hem te behoeden voor uitglijers. Bovendien, als je zelf te succesvol bent, roept dat in je omgeving nog wel eens weerstand op die je beter kan vermijden.
  • Uitzendbureau. Het is niet altijd makkelijk, maar lijnmanagers hebben in projecten doorgaans de rol van ‘Hoofd Uitzendbureau’. Ze stellen mensen en middelen ter beschikking van de projectleider en diens opdrachtgever, opdat die hun verantwoordelijkheid waar kunnen maken. Afspraken maken over wie, wanneer en waartoe beschikbaar is, is iets heel anders dan inhoudelijk mee kunnen sturen in het project. Dat laatste is niet aan de lijn. Capaciteitsafspraken zijn ook ‘hard’; je kan je daar als lijnmanager niet zomaar aan onttrekken. Dat beperkt je flexibiliteit in het runnen van je eigen afdeling.

Verwijzingen

Noll, R. van. De opdrachtgever: vak of ‘kunstje’? In: Dieën, E. van. De Opdrachtgever. Nieuw leiderschap binnen de overheid. 010 Projecten, 2013, pagina 10-17.