naar Phaos
Projectevaluatie en afronding

Het feit dat de projectresultaten zijn opgeleverd, wil niet zeggen dat het project daarmee ook is afgerond. Want de implementatie, hoe succesvol was die? Zijn de effecten die je wilde behalen ook daadwerkelijk gerealiseerd? En zo niet, weet je dan ook waarom niet? En is dat een volgende keer te voorkomen? Op deze vragen kan je alleen antwoord geven, en krijgen, na een goede projectevaluatie. Pas als alles besproken is, de resultaten op de juiste manier zijn ingebed in de organisatie en het succes is gevierd, pas dan kan je een definitieve punt achter je project zetten.

Download als pdf
top_logo

Projectevaluatie: de miskende succesfactor

De evaluatie van projecten heeft in veel organisaties een slechte naam: het kost (te) veel tijd, is bureaucratisch, mosterd na de maaltijd of gewoon onzinnig omdat toch elk project uniek is. Alleen, als dit lijstje klopt, is er iets misgegaan. Want een projectevaluatie moet juist een compact proces zijn, to the point, efficiënt en met zinvolle lessen voor de toekomst. Structureel evalueren is eenvoudigweg noodzakelijk. Want zonder een kritische terugblik is leren onmogelijk. En zonder te leren maak je iedere keer weer dezelfde fouten. Of nog belangrijker: vergeet je om briljant gedrag mee te nemen naar een volgend project.

Evalueren om te kunnen leren

Binnen een project maak je afspraken. Over wat je wanneer gaat opleveren, welke kwaliteit dat moet hebben, en hoeveel geld je daarvoor nodig hebt. Zeker als de concurrentie binnen je sector fors is en het budget krap, is het scherp nakomen van die afspraken noodzakelijk. Daarnaast zie je steeds vaker dat projecten van toegevoegde waarde (effecten) moeten zijn voor de strategische doelstellingen van stakeholders. Binnen de afspraken concrete resultaten leveren is al moeilijk genoeg, maar deze nieuwen eisen maken de context nog complexer en het ‘succes’ van een project diffuser en minder makkelijk om vast te stellen. De projectevaluatie en daarmee het leren van voorgaande projecten, krijgt daardoor een nieuwe betekenis. Het is een onmisbaar instrument geworden, waarmee zowel bepaald (en aangetoond) wordt in hoeverre het projectteam succesvol is geweest, als wat de deelnemers in het project kunnen leren van ervaringen. Zodat ze dezelfde ‘fouten’ niet nog een keer maken en de dingen een volgende keer anders, lees beter, aanpakken.

De fundamentele vraag die echter onder het evalueren van projecten verscholen ligt is: is de organisatie wel in staat en ook bereid om te leren? Zijn we wel nieuwsgierig naar en vinden we het belangrijk om te begrijpen wat de relatie is tussen wat we gedaan hebben en de resultaten en effecten die ons dat opleverde? Dat lijkt vragen naar de bekende weg. Er is geen organisatie waarvan het management die vraag ontkennend zal beantwoorden. ‘Niet leren is stilstaan en stilstand is achteruitgang en dus is leren voor ons van essentieel belang.’ Je treft het aan in heel wat missie- en visiestatements van bedrijven en overheidsorganisaties. Maar voordat je jezelf met recht ‘een lerende organisatie’ mag en kan noemen, moet er wel nog een en ander gebeuren.
Het valt buiten de scope van PMC online, maar de meeste organisaties (tot het parlement aan toe) zijn niet zo erg goed in leren. Het vergt ook nogal wat, het moet in de cultuur zitten en er moet (veel) aandacht aan worden besteed; vandaar bijvoorbeeld ook de opkomst van de CLO, de chief learning officer, een rol in de top van organisaties die leren serieus nemen.

Evalueren om financiële ruimte te creëren

‘Faalkosten’ zijn onnodige kosten die, had je het anders aangepakt, in principe voorkomen hadden kunnen worden. Belangrijke oorzaken van faalkosten zijn vaak een gebrekkige voorbereiding, inefficiëntie tijdens de uitvoering en het niet nakomen van de afgesproken kwaliteitseisen, waardoor er achteraf aanpassingen of reparaties uitgevoerd moeten worden. Wat, we zeiden het al, niet nodig had hoeven zijn. Faalkosten komen in elke organisatie voor en zijn tot op zekere hoogte in te calculeren. Gemiddeld gaat het om 10 tot 20% van de gecalculeerde budgetten en dat kan, beetje afhankelijk van het project en de sector waarin je werkt, behoorlijk oplopen. Om wat voorbeelden te geven: de grote Nederlandse bouwbedrijven hebben een omzet op jaarbasis van enkele miljarden euro’s. Faalkosten komen dan al gauw ver boven de 100 miljoen. Een grote gemeente vertimmert jaarlijks honderden miljoenen in projecten; dat betekent ieder jaar tientallen miljoenen aan faalkosten. Alleen met behulp van een straffe evaluatie is hier wat aan te doen en kan je deze kosten opsporen, inzichtelijk maken en ervoor zorgen dat het in toekomstige projecten anders zal gaan.

De evaluatieparadox: waarom we niet (willen) evalueren

We hebben net een aantal heel goede redenen genoemd om standaard je project te evalueren. En hoewel het vaak voor iedereen volstrekt helder is dat het moet gebeuren en ze weten dat het niet veel tijd of geld hoeft te kosten, wordt het – paradoxaal genoeg - toch vaak overgeslagen. Er is hier een aantal redenen voor te noemen:

  • ‘Towards pleasure and away from pain’
    ‘Fouten’ onder ogen zien, ervaren we al snel als pijnlijk en we vinden het moeilijk om er samen op een respectvolle, lerende manier naar te kijken. Liever vergeten we de hele handel en gaan we, met het voornemen om het een volgende keer natuurlijk nog beter te doen, vrolijk verder. Maar wat er dan precies anders moet en hoe we dat gaan doen, daar praten we liever niet meer over.
  • Het zit niet in de cultuur
    Binnen organisaties worden het handelen en het niet-handelen grotendeels bepaald door de ‘onbewuste aannames’, de diepste laag van de organisatiecultuur. Deze aannames zijn de fundamentele overtuigingen over ‘hoe de wereld in elkaar zit’, en wat daarom wel en niet van belang is4. Dat betreft ook het gewicht dat we toekennen aan leren en evalueren. Cultuur is het DNA van de organisatie, zit vaak diep ingebakken, is moeilijk in woorden te vatten en (daardoor) uiterst lastig te veranderen.
  • De meeste opdrachtgevers en projectleiders (en managers) hebben het eenvoudigweg niet in hun genen
    Opdrachtgevers, managers, projectleiders zijn doorgaans resultaatgerichte, praktische, extraverte, energieke types, die vooral vooruitkijken; daar worden ze tenslotte ook op geselecteerd en voor betaald. Terugkijken en reflecteren past vaak niet in datzelfde plaatje.
  • Evaluaties zijn bedreigend
    De meeste evaluaties zoomen haast automatisch in op de fouten die zijn gemaakt: wat ging er mis, wie heeft gefaald, wat moet beter? Hierbij gaat het om de schuldvraag en niet om een behoefte aan inzicht en ontwikkeling. En als de kans bestaat dat de vinger jouw kant op gewezen wordt, is het logisch dat je daar wat minder zin in hebt.
  • Tijdgebrek
    Lang niet alle projecten worden op tijd opgeleverd, sterker nog… En als je toch al (veel) te laat bent, ga je ook niet nog eens uitgebreid met elkaar om de tafel zitten om te kijken wat er een volgende keer beter kan. Toch is het ook dan aan te raden, al was het alleen al om te kijken waarom de planning niet is gehaald!
  • Allemaal onnodige, bureaucratische rompslomp
    Zeker, als echt alles geëvalueerd moet worden, het evaluatierapport onvindbaar in een archief verdwijnt, de projectleiders en andere betrokkenen niet aangesproken worden op het in een volgend project implementeren van de ‘lessons learned’, of als de resultaten niet scherp genoeg verwoord worden, zodat niemand er echt iets mee kan. Dan is het inderdaad een vrij nutteloze exercitie.

Zeven manieren om de evaluatieparadox te doorbreken

Maar, er is ook goed nieuws. Om ervoor te zorgen dat deze evaluatieparadox niet in jouw organisatie of projectteam gaat spelen, is er een aantal mogelijkheden:

1. Breng het topmanagement in positie
Zoals gezegd heeft leren, dus stil staan en structureel aandacht geven aan oorzaak en gevolg, alles te maken met de cultuur van de organisatie. Als het nog niet in de organisatie ingebakken zit, is het zaak ervoor te zorgen dat leren de normaalste zaak van de wereld wordt. Nu is cultuurverandering altijd een top-down proces en ‘de lerende organisatie’ stelt hoge eisen. Daarmee is het noodzakelijk dat het topmanagement zich actief en vooral zichtbaar met het onderwerp bezighoudt, dat zij het zijn die verwachtingen uitspreken, voorbeeldgedrag tonen, gewenst gedrag belonen en mensen aanspreken op ongewenst gedrag. Laat evaluaties structureel opnemen in projectplannen als deelresultaten. Stuur daar scherp op en zet vervolgens (het implementeren van) de aanbevelingen op de managementagenda. Draag uit binnen de organisatie wat het managementteam de afgelopen periode heeft geleerd en waar het dus vanaf nu op aanspreekbaar is.

2. Maak het veilig
Evalueren is spannend. Wat we nodig hebben is ‘a courageous conversation’, een moedig gesprek over de dingen die we het liefst uit de weg gaan5. Zo’n gesprek is alleen mogelijk als je kwetsbaar wilt en durft te zijn. Is dat niet het geval, dan kan de evaluatie twee kanten opgaan: of niemand zegt wat hij op zijn lever heeft of het wordt vrij schieten: deelnemers spugen hun gal en iedereen gaat gefrustreerd zijns weegs. Het is daarom belangrijk om een omgeving te creëren, waarbinnen iedereen zich veilig genoeg voelt om te zeggen wat er gezegd moet worden, met respect voor elkaar en gericht op het succes van toekomstige projecten, niet op het afbranden van elkaar. Voer een dialoog en geen discussie; in een discussie wil je iemand overtuigen van zijn ongelijk en daarmee sta je per definitie een open gesprek over wat er misging in de weg. In een dialoog onderzoek je de informatie, beweegredenen en overtuigingen van de ander, die tot diens standpunt of handelen hebben geleid.

3. Geef aandacht aan zowel successen als ‘verbeterpunten’
Het lijkt logisch om de dingen die heel goed gingen, in de toekomst te herhalen, maar toch is dat lang niet altijd het geval. Juist daarom is het benoemen van de successen en het concreet maken van tips waar anderen hun voordeel mee kunnen doen, minstens zo belangrijk als het vermijden van gemaakte fouten. Plus dat het positief beginnen van een evaluatiegesprek direct bijdraagt aan de veiligheid die we net nog als kritieke factor benoemden.

4. Zorg voor een ingeregeld proces
Het feit dat je je aan evaluatieprocedures hebt gehouden, wil niet zeggen dat je dus een goede evaluatie hebt gehad. Andersom is wel het geval: een goede evaluatie valt of staat bij het juiste proces. Maak daarom heldere afspraken over wanneer een evaluatie aan de orde is en in welke omvang, wie er meedoen, hoe uitkomsten productief gemaakt gaan worden, hoe de feedback daarover verloopt, enzovoort. Op die manier help je ook om het evaluatieproces ‘normaal’ te maken en wordt het vanzelf een tweede natuur.

5. Bespreek de uitkomsten met de juiste personen
Zorg ervoor dat de lessons learned op de juiste plek worden besproken en dat er iets mee gedaan wordt. Goede en eenvoudige voorbeelden hiervan zijn:

  • Tweemaandelijkse lunchbijeenkomsten van de projectleiders in een organisatie, waarbij steeds een van hen een presentatie houdt over de successen en missers in zijn of haar eigen project, de geleerde lessen, tips en waarschuwingen.
  • Een bijeenkomst van projectleiders en opdrachtgevers samen over een van de (inmiddels talrijke) rapporten over falende projecten bij de overheid (ICT) of bedrijfsleven (infrastructuur). ‘Wat leren WIJ hieruit voor onze eigen projecten?’
  • Bespreking van evaluaties in het periodieke opdrachtgeversoverleg, met als focus: ‘Wat hebben wij als opdrachtgevers hieruit te leren?’
  • Een halfjaarlijkse ‘vissenkomsessie’, waarbij projectleiders en opdrachtgevers in een binnen- en buitenkring spreken over de projecten van het afgelopen halfjaar, hoe ze kijken naar het eigen functioneren en dat van de andere groep en wat verbeteringen zouden kunnen zijn.
  • Een logische en goed doorzoekbare opslag van de evaluatierapporten in een centraal systeem, zodat projectleiders de voor hen relevante lessons learned gemakkelijk terug kunnen vinden.
  • Zorgen voor goede artikelen, blogs, nieuwsberichten, enzovoort over uitgevoerde evaluaties.
  • Vraag als opdrachtgever bij het begin van een nieuw project aan de projectleider om in het projectcontract expliciet aan te geven welke belangrijke lessen uit vergelijkbare, eerdere projecten hij of zij denkt mee te moeten nemen in dit project en hoe dat zichtbaar wordt.

6. Timing
De meeste evaluaties vinden aan het einde van het project plaats. Maar tussentijds evalueren is minstens zo belangrijk. Dat heeft twee redenen. Ten eerste zijn de dingen vooral relevant op het moment dat ze plaatsvinden. Smeed het ijzer als het heet is, aan oude koeien heb je nu eenmaal niet zoveel als het om het lopende project gaat. Ten tweede is het menselijke geheugen niet per definitie 100% betrouwbaar en staan de gebeurtenissen na verloop van tijd minder scherp op het netvlies. Organiseer daarom tussentijds ook evaluaties. Daar kan je natuurlijke momenten voor nemen, zoals bijvoorbeeld aan het eind van een projectfase of als er deelresultaten worden opgeleverd.

7. Focus, focus, focus
Alles evalueren is zinvol noch mogelijk. Neem een aantal relevante thema’s of voorvallen en richt je aandacht daarop. Het is handig om al tijdens de definitiefase stil te staan bij de vraag wat je tijdens en aan het einde van het project in de evaluatie wilt bespreken, wanneer, met wie en hoe je dat gaat doen.
Welke onderwerpen dat zouden kunnen zijn, is te zien in de ‘evaluatielemniscaat’ (figuur 1), een variant op het basismodel van Projectmatig Creëren. Deze legt gelijk een directe relatie tussen de evaluatie en eventuele thema’s die op dat moment binnen de organisatie spelen. Onderzoek daarbij vooral systemische relaties en minder de symptomen die daaruit zijn voortgekomen. Dat betekent dat je gaat kijken naar omstandigheden en interacties die samen voor de (ongewenste) ‘output’ hebben gezorgd. Vaak komt ‘projectfalen’ voort uit het systeem dat eraan ten grondslag ligt.

 

Evaluatielemniscaat PMC Online

De Evaluatielemniscaat

Focussen betekent ook dat alles wat uit de evaluatie komt, elke tip, elke bevinding, elk idee aan iemand toegewezen wordt: voor wie is deze opmerking bedoeld? De projectleider? Het team? De opdrachtgever? De eindgebruikers? Hoe scherper dit wordt benoemd, hoe effectiever het is. 

 

Projecten gaan niet alleen over het creëren van resultaten, maar ook (en vaak vooral) over het realiseren van beoogde effecten. Het is daarom slim om vooraf al na te denken of en hoe je ook deze mee wilt nemen in de evaluatie(s) van het project.

 

Wel of niet verder?

Tussentijdse evaluaties worden ook vaak gebruikt om een beslissing over de voortgang te nemen: wil je en kan je verder met het project en zo ja, op welke manier? Je hebt in principe twee mogelijkheden:

  • Go/no-go
    Dit is wat we meestal doen. Het project gaat in principe gewoon door, tenzij er redenen zijn om te stoppen of om het aan te passen. Dat wordt in overleg met de opdrachtgever gedaan.
  • No-go/go beslissing
    Nu is het uitgangspunt dat het project wordt gestopt, tenzij de projectleider hard aan kan tonen dat er voldoende redenen zijn om ermee door te gaan. Dat maakt het voor iedereen heel wat spannender. In de farmaceutische industrie wordt er zo gewerkt. De kosten voor het ontwikkelen van een nieuw geneesmiddel liggen gemiddeld rond de € 2 miljard en de kans dat het succesvol op de markt wordt gebracht is 0,02%. Met deze cijfers moet je in staat zijn om, soms op het allerlaatste moment, drastische beslissingen te nemen en projecten te stoppen.

Zombieprojecten

Elke organisatie heeft er wel een paar: projecten waarvan de teamleden weten dat ze zijn mislukt, maar die toch gewoon door blijven gaan. De redenen hiervoor zijn divers: van een opdrachtgever die niet de boodschapper van slecht nieuws wil of durft te zijn (“We hebben de afgelopen vier jaar € 3 miljoen weggegooid”) tot een projectleider die het allemaal “heel interessant” vindt en “er ongelooflijk veel van leert”. Zo’n project blijft geld, tijd en energie opslurpen, zonder dat er ooit iets uitkomt.

De meeste van deze ‘zombieprojecten’ begonnen ooit veelbelovend; er waren vaak goede redenen om ze op te starten en iedereen was er enthousiast over. Maar op enig moment liep het mis. De tussentijdse resultaten vielen tegen, het draagvlak onder de gebruikers bleef uit, de kosten bleken fors hoger dan verwacht, een belangrijke partner ging failliet, de opdrachtgever vervulde zijn rol niet, enzovoort. En als de cultuur van de organisatie dan zo is dat falen niet wordt getolereerd, dan zorg je er wel voor dat het nieuws over de voortgang positief blijft, zodat je lastige vragen van het management kunt vermijden. Daarmee voorkom je in ieder geval op de korte termijn een hoop gedoe. Op de langere termijn schiet je jezelf daarmee natuurlijk in de voet en creëer je alleen maar negatieve effecten: verspilling van tijd en geld, demotivatie van het team, cynisme, uitholling van de cultuur, enzovoort.

Hoe voorkom je dit soort problemen?

  • Spreek voorafgaand aan het project af wanneer en met wie je evalueert en wat daarbij wordt besproken.
  • Deel de lessons learned met de rest van de organisatie. Onze zuiderburen hebben een woord voor zo’n leerzaam project: een ‘rakeling’. Het is bijna gelukt…
  • Communiceer in positieve zin over afgeblazen projecten en benoem de bespaarde hoeveelheid tijd en geld die nu beschikbaar is voor andere initiatieven.
  • Promoot als management, in woord en daad, een cultuur waarin (zeker de risicovolle) projecten mogen mislukken en waarin eerlijkheid wordt beloond.
  • Vier de mislukkingen en zorg ervoor dat ook deze projecten op een goede manier worden afgesloten, zodat iedereen zich weer op een volgende klus kan storten.

De eindevaluatie

Vaak is deze (net als de tussentijdse evaluaties) niet ingepland en blijft het bij een (al dan niet vluchtig) gesprek tijdens de laatste teamvergadering: “Hoe vond jij het gaan? Goed, goed, goed.” Maar er zijn natuurlijk veel meer en betere opties. Je kunt bijvoorbeeld kiezen voor diepte-interviews als je over specifieke punten meer wilt weten. Als er een breder beeld nodig is, kan je een volautomatische enquête via bijvoorbeeld SurveyMonkey inzetten, waarbij je een groot aantal mensen dezelfde vragen kunt stellen. Gaat het over de kwaliteit van de opgeleverde resultaten en de effecten ervan, dan is vooral de mening van de eindgebruikers van belang. Wil je meer weten over de ‘faalkosten’, praat dan met de mensen in de uitvoering. Die kunnen je vaak precies vertellen wat er misging en hoe je dat in de toekomst zou kunnen voorkomen. Of als je een tussentijdse evaluatie wilt gebruiken om te voorspellen hoe de werkelijke opleverdatum en kosten zich verhouden tot wat er was gepland, stort je dan in het instrumentarium van de Earned Value Analysis. Sta verder ook stil bij de leerbehoeften van verschillende betrokkenen: wat hadden ze willen leren, waarom, en is dat ook gelukt? Maar hoe het ook zij en wat je doel ook is met de evaluatie: het moet wel in de planning opgenomen worden, anders schiet het erbij in.

 

De simultaanevaluatie | IN DE PRAKTIJK
De gemeente Hazenberg was goed in het starten en opleveren van projecten. Die ook goed afsluiten en evalueren wilde er alleen nog wel eens bij inschieten. Meestal omdat de gemeente veel te veel tegelijk oppakte en de medewerkers dus nog een hele stapel andere projecten hadden, waar hun aandacht naartoe ging.
Zo had het hoofd van de afdeling Ruimte vier projecten, die het jaar ervoor al formeel afgerond waren, maar die nog steeds als een molensteen om haar nek hingen. Er was toentertijd van alles gebeurd, wat niet was uitgesproken en er was nog een heel aantal lessen te leren, die nog steeds niet expliciet waren gemaakt. Tegelijkertijd was ze er zelf niet zeker van of ze haar rol als opdrachtgever wel zo goed had ingevuld. Wat te doen?
We kozen voor een simultaanevaluatie van vier projecten in vier stappen:
1. Voorbereiding
Alle betrokken projectleiders en teamleden, in totaal zo’n 20 mensen, kregen een aantal vragen over het project. Wat ging goed? Wat niet? Wat zouden zij zelf, maar ook de organisatie ervan moeten leren? Enzovoort.
2. Schoonmaak
Iedereen kon, voorafgaand aan de evaluatie zelf, een afspraak maken met de opdrachtgever, om in vertrouwen het hart te luchten en haar van feedback te voorzien.
3. World Café
In een sessie van een middag stonden in een grote ruimte vijf tafels. Een voor elk van de vier aspecten van de PMC-lemniscaat (ZIJ, IK, WIJ, HET) plus een ‘Hangplek’, voor wie even zonder agenda, maar met koffie en taart met collega’s aan de praat wilde. In rondes van een half uur stond bij iedere tafel de vraag centraal: welke tips hebben we om projecten op dit aspect nog beter te laten verlopen, gegeven onze ervaringen in deze vier projecten? De deelnemers gingen aan het eind van elke ronde, naar eigen inzicht, van tafel naar tafel. Na deze rondes was het tijd voor het Oogstgesprek. Grote kring, korte, visuele presentaties van wat er aan de verschillende tafels was besproken. Daarna kon iedereen die dat wilde, vertellen wat hem of haar het meest had geraakt in de gesprekken. De opdrachtgever deed aan alle rondes mee en gaf aan het eind aan wat ze met alle informatie die ze verzameld had ging doen.
4. Mealstone
De echte afsluiting van de projecten vond plaats in het huis van de opdrachtgever, waar samen werd gekookt, gegeten en gedronken. En de projecten nu echt werden afgesloten.

 

Rapportagevormen

En dan natuurlijk de rapportages van uitgevoerde evaluaties. Niemand heeft er iets aan als die in een la liggen te verstoffen. Dus vraag je van tevoren af hoe uitgebreid, of juist niet, het moet worden. Is een stoplichtenrapport op hoofdlijnen voldoende of wil de opdrachtgever een vuistdik verslag met gedetailleerde aanbevelingen? Of misschien is een interactieve presentatie het meest effectief? Of visuele infographics? En voor welke doelgroep(en)? Dat maakt namelijk nogal uit voor de te verzamelen informatie; het is dus zaak om ook daar vooraf goed over na te denken en er keuzes in te maken. Spreek daarom ook af wie wat gaat doen en voor wie de rapportages worden opgesteld. En benoem daarin wiens verantwoordelijkheid het is om iets te gaan doen met de geleerde lessen (lessons learned) en welke vervolgacties worden verwacht.

Borging en overdracht

Normaal gesproken is de projectleider verantwoordelijk voor (het uitvoeren van) het project en de opdrachtgever(s) voor de implementatie van de resultaten. En dat is vaak ook het meest logisch. Het projectresultaat wordt overgedragen aan de opdrachtgever(s), die het via de bestaande lijnen verder doorvoert in de organisatie. Daar zijn dan op hun beurt de lijnmanagers primair verantwoordelijk voor de verdere verwerking ervan. Dit alles valt verder formeel buiten de verantwoordelijkheid (en invloed) van de projectleider en het projectteam. Toch gebeurt het nog vaak dat deze ook na oplevering nog verantwoordelijk worden geacht voor de verdere borging. Dat leidt niet zelden tot problemen, omdat de projectleider de tijd noch de bevoegdheid heeft om die implementatie aan te sturen. Enige nazorg kan worden verwacht, maar daar is dan ook alles mee gezegd.
Dus, om ervoor te zorgen dat de projectresultaten de aandacht krijgen die ze verdienen, doen we de volgende aanbevelingen:

  • Laat de lijnmanagers die straks te maken krijgen met de resultaten van het project, het projectcontract mee-ondertekenen. Ze weten dan gelijk dat de implementatie op hun bordje ligt.
  • Laat de eindgebruikers meedenken over criteria omtrent de kwaliteit van de op te leveren resultaten. Er moet dan op een later tijdstip wel nog getoetst worden of de afgesproken kwaliteit ook behaald is.
  • Neem in de projectdefinitie als een van de deelresultaten een implementatieplan op, dat het projectteam samen met de betrokken lijnmanagers opstelt.
  • Stemmen af en benoem wat in de afrondingsfase wel en niet verwacht kan worden van de projectleider en zijn team.
  • Beoordeel zowel projectleiders als lijnmanagers op (hun aandeel in) een succesvolle invoering. Kijk wat ze daadwerkelijk aan de (borging van) resultaten hebben gedaan.
  • Neem ook de kwaliteit en het tempo van de implementatie als apart onderwerp mee in de evaluatie van het project.

 

Let op! Het moet voor iedereen duidelijk zijn wanneer het project klaar is. Zorg ervoor dat alle betrokkenen het weten: de resultaten zijn overgedragen en worden nu, door de (expliciet benoemde) lijnmanagers, geïmplementeerd.

 

Afscheid: het vieren van de successen

De afronding van een project betekent (meestal) ook het einde van het bestaan van het, per definitie tijdelijke, projectteam. Goed afscheid nemen hoort daarbij. Het is veel leuker de successen te vieren en stil te staan bij alles wat er bereikt is dan het hele project(team) als een nachtkaars uit te laten gaan. Hoe je dat doet, is een kwestie van voorkeur, maar samen uit eten gaan, is altijd een goed idee. Helemaal als je lang hebt samengewerkt, is het belangrijk om extra aandacht te besteden aan de overgang naar ‘regulier of opvolgend’ werk. Het is van belang om ook op dit vlak de losse eindjes af te hechten en zo ruimte te maken voor nieuwe dingen.

 

Verwijzingen

1. De Vijfde Discipline (1992), het beroemde boek van Peter Senge, bevatte al een vurig pleidooi voor het creëren van ‘de lerende organisatie’. Zijn gedachtegoed staat daarmee aan de basis van een effectieve aanpak van projectevaluaties.
Senge, P. De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Scriptum, 1992. The Chaos Manifesto 2013. Think Big, Act Small. The Standish Group, 2013.

2. “Ik ben me gaan realiseren dat al die parlementaire enquêtes de afgelopen decennia als incidenten zijn aangemerkt waarvoor een schuldige moet worden aangewezen. De politiek komt steeds tot dezelfde conclusie over overheidsfalen, maar herinnert zich dat niet. En geeft daardoor geen richting aan hoe het wél moet.” Uit: ‘De politiek is niet bij machte op eigen kracht te veranderen’ Interview van Mark Lievisse Adriaanse met Herman Tjeenk Willink (oud vice-voorzitter van de Raad van State) in NRC 5om5, 9 september 2021.

3. Onderzoek naar ICT-projecten, zoals blijkt uit de periodieke CHAOS-rapportages maar ook bijvoorbeeld in de conclusies van de commissie Elias, wijzen op een chronisch onvermogen om te leren van eerdere ervaringen.
Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid. Eindrapport van de Commissie Elias. Kamerstuk 33 326 Nr. 5 (vergaderjaar 2014-2015).

4. Schein, E.H. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum Management, 2006.

5. Whyte, D. Life at the Frontier: Leadership Through Courageous Conversation. CD, 2004.

6. Domburg, R. van. Het waarderend oog. Een Introductie in Appreciative Inquiry. CreatieAtelier, 2008.