naar Phaos
Projectstart-up

Ergens maar gewoon beginnen is nooit een goed idee. En al helemaal niet bij projecten. Die moeten helder starten, zodat iedereen weet wat de opdracht (precies) inhoudt, welke verantwoordelijkheden daarbij horen en in welk timeframe dit allemaal moet plaatsvinden. Vaak duurt het weken of maanden, voordat dat allemaal helder is. Maar dat kan beter, met een workshop, die we de Projectstart-up of PSU noemen.

Download als pdf
top_logo

Ga direct naar de tools om de documenten te downloaden zodat je met het onderwerp Projectstart-up aan de slag kunt.

Tools

De essentie van de Projectstart-up

De Projectstart-up heeft eigenlijk maar een doel: contracteren, dat een sleutelbegrip is binnen Projectmatig Creëren. Dan is het zinvol om eerst met het beoogde projectteam, de projectleider en (deels) de opdrachtgever het project goed in de steigers te zetten, zodat je weet waar je je aan committeert. Dat bespaart iedereen een hoop gedoe en ellende. Want tijdens de PSU worden de verwachtingen over en weer duidelijk en weet iedereen waar hij staat en waar hij op kan rekenen. Op basis daarvan spreek je af om samen het project tot een goed einde te brengen.

Wat doe je eigenlijk in een Projectstart-up?

Tijdens de PSU is het de bedoeling dat er een eerste conceptversie van het projectcontract opgesteld wordt. Dit is de basis van het project. De aard, omvang en complexiteit van het project bepalen de thema’s en hoe die aan de orde moeten komen. En dus de duur van de sessie(s). De meeste PSU’s hebben op hoofdlijnen dezelfde structuur. Maar omdat ieder project verschillend is, is elke PSU dat ook. Een PSU is altijd maatwerk. In het kader hieronder staat een omschrijving van het programma van een eendaagse PSU en mogelijke vervolgsessies.

En waarom is een PSU nodig?

Een goede PSU levert veel op. Aan het eind ervan:
• heb je veel tijd gewonnen omdat alle relevante spelers meegewerkt hebben aan het projectcontract;
• kennen het projectteam en de opdrachtgever elkaars verwachtingen en zitten wat dat betreft op een lijn;
• kan de opdrachtgever een gefundeerde go/no go-beslissing nemen;
• heeft het team vertrouwen opgebouwd bij de opdrachtgever, zodat die het project kan ‘loslaten’ en de projectleider en het team de ruimte kan geven om hun ding te doen;
• is er bij iedereen volop commitment en hebben alle projectteamleden zich het project ‘eigen’ gemaakt;
• is de projectgroep meer een team geworden;
• heeft iedereen zin én de inhoudelijke bagage om te beginnen;
• heeft het projectteam afspraken gemaakt over hoe het verder gaat;
• ligt er een gedegen en gedeeld concept-projectcontract, in ieder geval op onderdelen.

En dan de vraag: ‘Waarom duurt een Projectstart-up zo lang?’

Er bestaan veel misvattingen rondom de PSU. Een ervan is dat die altijd zoveel tijd kost en dat ‘we ons die luxe niet kunnen permitteren’. Maar daar kunnen we heel helder over zijn: een PSU is een werksessie. Er gebeurt daarin niets wat zonder een PSU niet óók georganiseerd en besproken had moeten worden. Alleen gaat het dan vaak in een aantal kortere teamvergaderingen, waar steeds een paar mensen niet bij kunnen zijn en waardoor je al snel twee maanden verder bent. Duidelijk minder efficiënt. Ieder uur geïnvesteerd in een PSU, waarin je met het team bezig bent het project voor te bereiden, verdien je minstens tien keer terug. Op de een of andere manier hebben we vaak geen tijd om die voorinvestering te doen, maar wel om de schade te herstellen die is ontstaan, omdat we zonder een degelijke voorbereiding zijn begonnen.

Soms moet er zoveel besproken worden dat een PSU meerdere bijeenkomsten nodig heeft. Het is dan goed om die sessies niet over een (te) lange periode uit te smeren, zodat het momentum behouden blijft. Het is afhankelijk van de aard, omvang en complexiteit van de opdracht in welke mate en tot wanneer je nog grip kunt krijgen (en houden) op een project. Bijna geen enkel traject is van begin tot eind helemaal te plannen. Er worden dan meestal een aantal momenten afgesproken om tot (nieuwe) contractafspraken te komen. Die worden dan steeds vastgelegd in een volgende versie van het projectcontract.

Over commitment

Commitment aangaan is nog niet zo eenvoudig, daar liggen een aantal zaken aan ten grondslag. Je moet namelijk:

  • overeenstemming vinden tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer (of opdrachtgevend en opdrachtnemend systeem) over zaken als doelstelling en op te leveren resultaten;
  • vertrouwen opbouwen tussen opdrachtgever, projectleider en -team;
  • een heldere lijn kiezen binnen het opdrachtgevend systeem over de richting van het project;
  • gezamenlijke afspraken maken binnen het team over de werkwijze en de verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden;
  • verwachtingen en commitment opnieuw bekijken als de omstandigheden wijzigen of daar op een andere manier om vragen.


Wie beslist over het houden van een Projectstart-up en de duur ervan?

Dat is soms een gevoelig onderwerp. Als vuistregel geldt: de opdrachtgever bepaalt welke resultaten het projectteam moet opleveren; de projectleider de manier waarop dat moet gebeuren. Dus: de projectleider beslist of er een PSU nodig is, wat er op de agenda staat en hoelang die sessie moet duren. De projectleider moet deze ruimte vervolgens wel ook daadwerkelijk claimen.

En wanneer doe je dat dan?

De PSU vindt plaats in de definitiefase van het project (zie ook fasering). De projectleider organiseert, zodra er een (concept)opdracht ligt, de PSU voor het complete (beoogde) projectteam plus (voor een deel van de tijd) de opdrachtgever. Bij grote projecten, onderverdeeld in deelprojecten, wordt nog wel eens voor een kernteam gekozen. Zij zetten eerst de hoofdlijnen uit, waarna ieder lid van dat kernteam een eigen PSU organiseert met zijn deelprojectteam.

In de praktijk: PSU op koers

Het scheepvaartbedrijf had haast. Of we binnen een maand 60 medewerkers konden opleiden in projectmatig creëren, alle opdrachtgevers daarin konden meenemen, zodat hun rol ‘opgelijnd’ kon worden, en, o ja, er moesten ook nog vier grote nieuwe projecten opgestart worden, die nu al achter liepen op schema. En of we dat even konden combineren. Het resultaat was De Simultaan PSU:

  • Voorbereiding in de snelkookpan door:
      - vier projectteams in te richten, de projectleiders te ontmoeten en bij te praten over de PSU en hun rol daarbinnen;
      - gesprekken te organiseren met de projectleiders en hun opdrachtgevers over de laatste stand van zaken en de rol van de OG’s tijdens de PSU;
      - vier dikke projectdossiers samenstellen en uitsturen;
      - begeleiders van de teams te regelen en kennis te laten maken met de projectleiders;
      - iedereen uit te nodigen en van de agenda te voorzien, enzovoort.
      Gelukkig was het ‘een echt Rotterdams bedrijf’, dus er kon er heel veel op heel korte termijn ‘worden geregeld’.
  • Twee dagen (het waren complexe projecten) in een afgehuurd conferentieoord - natuurlijk met uitzicht over een drukke haven - waarin we steeds plenaire presentaties over de belangrijkste concepten uit PMC koppelden aan de toepassing in elk van de vier projecten: de kern van PMC, collectieve intake met de opdrachtgever, het projectcontract en de projectdefinitie, activiteitenplan, planning op hoofdlijnen, maar ook teamsamenwerking, commitment, leiderschap, risicomanagement en planning. Elk team had een grote eigen werkruimte, een eigen Phaos-facilitator en logistieke ondersteuning door een secretariaatsmedewerker, die ter plekke documenten uit kon werken, presentaties kon maken, de hoofdlijn van planningen op kon zetten, enzovoort.
  • Ieder team werkte (soms als geheel, soms in twee-of drietallen) aan een eigen projectcontract, waarvan steeds nieuwe, bijgestelde versies werden opgeleverd. Regelmatig werden die ook direct teruggekoppeld aan de opdrachtgever, die daar speciaal tijd voor had vrijgemaakt.
  • Tussentijds ontstond er een heel productieve concurrentie tussen de teams, door ze steeds kort voor de hele groep hun voortgang te laten presenteren en die in de centrale ruimte aan de muur te hangen.
  • Na twee dagen stonden de projecten, tot ieders verbazing, stevig in de steigers. Er was nog het nodige te doen aan verdere uitwerking en bijslijpen, maar de kern was ‘rock solid’ en goed doordacht.
  • De conclusie van de deelnemers na twee dagen heel hard werken, tussendoor eten en slapen en tot slot samen de bar in: ongelooflijk hard gewerkt, ongelooflijk veel opgeleverd, ongelooflijk veel geleerd en vooral: ongelooflijk veel plezier gehad!

 
De PSU-begeleider

De PSU-begeleider – of beter de PMC-facilitator - is een procesbegeleider/adviseur die is opgeleid om tijdens de hele looptijd van het project de opdrachtgever, de projectleider en het -team te ondersteunen. Net als een Scrummaster heeft de PMC-facilitator een onafhankelijke rol en zet hij zich in voor het project en niet als handlanger van bijvoorbeeld de opdrachtgever. Het begeleiden van de PSU en daarbij het zorgen voor een goede voorbereiding en een soepel verloop ervan, is een van zijn belangrijkste taken. Vaak zie je in een organisatie dat een paar projectleiders zich hiervoor laten opleiden, waarna ze hun collega’s kunnen bijstaan en veel meerwaarde kunnen leveren.

De voorbereiding van de Projectstart-up

Net zoals een project een goede voorbereiding verdient door middel van de PSU, geldt dat ook voor de PSU zelf. Die bevat de volgende stappen:

  • In de initiatieffase kijken opdrachtgever (of vertegenwoordigers van het opdrachtgevend systeem) en projectleider naar de vraag die er ligt en bespreken of die inderdaad als project moet worden opgepakt. De projectleider heeft in deze gesprekken een adviserende en sparrende rol. Als de opdrachtgever inderdaad kiest voor een projectaanpak, dan schrijft de projectleider de projectbrief. Daarin geeft de opdrachtgever aan wat er in zijn ogen aan de hand is en wat de contouren zijn van de projectdefinitie.
  • De projectleider brengt, in overleg met de opdrachtgever, het beoogde projectteam bij elkaar en stelt een datum (of data) vast voor de PSU.
  • Bij de keuze van de teamleden wordt vooral gekeken naar kennis, ervaring, eigen netwerk en beschikbaarheid, maar ook naar de te verwachten ‘chemie’ tussen de deelnemers. Je wilt geen ‘projecttoeristen’ in je team; mensen die over van alles willen meepraten, maar die geen werk doen of verantwoordelijkheid willen of kunnen dragen. Wat wel zinvol kan zijn is een ‘dwarskijker’ een rol te geven en zijn tegengeluid te laten horen. Zo leer je de overwegingen en argumenten van tegenstanders van het project beter kennen en laat je ook zien dat je open staat voor kritiek. De kwaliteit van de (strategische) keuzes die je vervolgens maakt, kan daardoor aanzienlijk toenemen. Kijk ook naar de grootte van het team. Als je zeven teamleden hebt, spelen er al 21 relaties tegelijkertijd.
  • De teamleden worden uitgenodigd en ontvangen allemaal de link naar een ‘projectdossier’. Deze is samengesteld door de projecteider en goed bevonden door de opdrachtgever. Dit dossier bevat alle documentatie die het team nodig heeft om zich een beeld te vormen van het project en om de collectieve intake met de opdrachtgever voor te bereiden.
  • De projectleider bereidt de PSU inhoudelijk en procesmatig voor met de PSU-facilitator. Ze kijken daarbij naar de onderwerpen en naar de volgorde, die ze daarin willen aanhouden. Liefst beslissen ze ook gelijk over een geschikte locatie, eentje die past bij de aard van het project. Daarmee kan je uitkomen op een bouwkeet, een industrieterrein of juist een lichte zaal met uitzicht op de haven, net wat past bij het project.

De collectieve intake

De collectieve intake is het gesprek dat aan het begin van de PSU wordt gevoerd tussen opdrachtgever, projectleider en projectteam. Het doel van dit gesprek is om de belangrijkste elementen (in ieder geval probleemstelling, doelstelling, resultaten en beoogde effecten) van de projectdefinitie met elkaar door te nemen, dusdanig dat het team die daarna kan gaan opstellen. Tijdens de intake vragen de teamleden de opdrachtgever het hemd van het lijf. En omgekeerd natuurlijk. Het is de bedoeling dat er zoveel mogelijk boven tafel komt. De input hiervoor is de informatie uit de projectbrief.

Na de intake (her)formuleert het projectteam de projectdefinitie en vertaalt deze vervolgens naar een activiteitenplan en een planning op hoofdlijnen. De opdrachtgever sluit op een later moment weer even (tijdelijk) aan voor een eerste afstemming en geeft dan (als het goed is) groen licht voor het verder afmaken van het projectcontract. Een belangrijk en niet te onderschatten aspect van een PSU is dat opdrachtgever, projectleider en -team, door alle aandacht, energie en betrokkenheid die ze investeren, impliciet al bezig zijn met het opbouwen van een goede werk- en vertrouwensrelatie.

Projectcontracten zijn niet in beton gegoten, en dus…

Iedere PSU is gericht op het aanbrengen van structuur, dat moet leiden tot het eerste concept van het projectcontract. Tegelijkertijd weten we dat maar weinig projecten van tevoren volledig zijn te plannen. We blijven Agile werken en kijken dus alleen maar naar de periode die we daadwerkelijk kunnen overzien. Tijdens het project worden zaken duidelijker en kunnen er veranderingen en bijstellingen aangebracht voor een volgende periode. In de praktijk is dat vaak een paar weken of maanden en organiseer je daarna weer een PSU-achtige bijeenkomst. In zo’n sessie kijk je naar de veranderingen in wensen of omstandigheden, die kunnen leiden tot een herformulering van het projectcontract. Deze aanpak knipt als het ware het project in een aantal opeenvolgende deelprojecten, waarvoor je steeds een nieuwe, compacte PSU organiseert.

Programma van een PSU - een praktijkvoorbeeld

Programma van een eendaagse PSU*
• Aftrap door de projectleider, introduceren van de begeleider en de teamleden, toelichten van het programma
• Voorbereiding op de collectieve intake aan de hand van de projectbrief
• Collectieve intake met de opdrachtgever
• Formuleren van de concept-projectdefinitie door het team
• Check op de projectdefinitie door de opdrachtgever
• Projectdefinitie: tweede concept
• Uitwerken van de projectdefinitie, activiteitenplan maken
• Eerste planning op hoofdlijnen
• Projectorganisatie: welke taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn er, wie vult dat in
• Gesprek over samenwerking
• Werkafspraken.

Programma van mogelijke vervolgsessies**
• Uitwerken activiteitenplan naar projectplanning, begroting en eventuele aanpassing van de projectorganisatie
• Omgevingsanalyse en de implicaties daarvan
• Communicatieplan, bijvoorbeeld op basis van de krachtenveldanalyse
• Afspraken rond de gewenste rapportagestructuur richting opdrachtgevend systeem
• Risicoanalyse
• Verdieping van de teamsamenwerking met Insights Discovery
• Gesprek over de betekenis van de kwaliteit van de deelresultaten (wat is kwaliteit eigenlijk en hoe belangrijk is die voor het succes van het project) en hoe die toetsbaar te maken
• Onderzoek naar de cultuur van de eigen organisatie, van samenwerkende partners, enzovoort
• Afspraken over tussentijdse en eindevaluatie en het verder afronden van het projectcontract.

* Lukt het niet om met al die agenda’s een hele dag te plannen? Maak er dan twee halve dagen van. Let er wel op dat er een minimum aan hoeveelheid ‘quality time’ is dat je nodig hebt voor een goede projectstart. Blijkt dat niet te organiseren, dan is er wellicht iets anders aan de hand. Bijvoorbeeld ‘de brandweercultuur’ van de organisatie, waarin er altijd tijd wordt gevonden om crises op te lossen, maar nooit om ze te voorkomen.

** Niet iedereen hoeft altijd overal bij aanwezig te zijn. Kijk daarom steeds naar wat efficiënt is en wat echt samen moet worden uitgezocht en besproken. En wat niet.