naar Phaos
Persoonlijk leiderschap

Binnen PMC gaat er veel aandacht naar persoonlijk leiderschap. Logisch ook, want een project valt of staat met de mensen die eraan werken. En persoonlijk leiderschap gaat over die mensen; over jezelf (her)kennen en inzien waarom je de dingen doet zoals je ze doet.

Download als pdf
top_logo

Als we het over persoonlijk leiderschap hebben, wat verstaan we daar dan eigenlijk onder? Daar vertellen we hier over. En we reiken handvatten aan voor hoe je je persoonlijk leiderschap kunt (door-)ontwikkelen.

Persoonlijk leiderschap en PMC

Hét kernwoord van de ‘mindset’ in PMC is commitment. Van de projectleider, de teamleden en de opdrachtgever. Als je gecommitteerd aan een project werkt, verbind je er je hoofd èn je hart aan. Je kent je kwaliteiten en valkuilen en je weet wat van je gevraagd wordt. Je neemt je verantwoordelijkheid, je treedt effectief op en in lastige situaties ben je bereid nét dat stapje extra te zetten. Je toont, met andere woorden, persoonlijk leiderschap. Dat reikt verder dan het simpelweg inbrengen van je inhoudelijke kennis of ervaring.


Bij het werken in projecten gaat het altijd om een nieuwe situatie, een nieuwe vraag en om verschillende betrokkenen in een unieke samenstelling. Er gaan zich onverwachte situaties voordoen die een beroep doen op de inzet van persoonlijk leiderschap. In projecten waar tegenstrijdige belangen spelen of waar er op meerdere krachtenvelden tegelijk bewogen moet worden, is het van groot belang dat je in persoonlijk opzicht stevig geankerd staat. Bijvoorbeeld om:

  • mee te kunnen veren met weerstand;
  • relaties met betrokkenen op te kunnen bouwen;
  • op stroperige momenten te kunnen versnellen;
  • of juist te durven vertragen waar onderhuidse processen spelen;
  • moeilijke gesprekken aan te gaan;
  • anderen te enthousiasmeren.

In PMC volgt de IK-kant direct op de ZIJ-kant. Het thema persoonlijk leiderschap krijgt daarmee een prominente plaats. Een van de eerste vragen om te beantwoorden, als een project op je pad komt, is: “Wat wordt hier gevraagd (ZIJ) en kan en wil ik daar ‘ja’ tegen zeggen (IK)?”

Wat is persoonlijk leiderschap?

Met persoonlijk leiderschap bedoelen we dat jij zelf aan het roer zit, ongeacht je rol in het project. Je maakt bewuste keuzes die bij jou passen, omdat je jezelf kent. Je ontwikkelt je in een richting, die klopt voor jou. 


Het vraagt nogal wat om zelf aan het roer te zitten, namelijk:

  • Dat je zicht hebt op je gedrag. Hoe ziet jouw gedrag er concreet uit, wat doe je feitelijk, dat waarneembaar is voor anderen?
  • Dat je weet waar jouw gedrag uit voortkomt. Wat zijn je drijfveren, kwaliteiten, valkuilen? Welke (levens)ervaringen heb je opgedaan en tot welke waarden en overtuigingen hebben die geleid, die van invloed zijn op hoe je je gedraagt?
  • Dat je verantwoordelijkheid wilt nemen voor het effect van je gedrag en voor wie je bent. Daarmee bedoelen we dat je in staat en bereid bent om te zien hoe een situatie, mede door jouw eigen inzet, is ontstaan. Zodat je daar gericht en bewust invloed op kunt uitoefenen.
  • Dat je beschikt over een breed gedragsrepertoire, waaruit je het gedrag kunt kiezen, dat afgestemd is op wat een situatie vraagt èn op wat bij jou als persoon past. Dat je dus meer doet dan op je automatische piloot varen.
  • Dat je je zelfinzicht niet voor jezelf houdt, maar er zichtbaar iets mee doet. Dat betekent dat je je inzichten omzet in (ander, effectiever) gedrag, dat je derden (projectteamleden, je opdrachtgever) deelgenoot maakt van je inzichten en je ontwikkeling.

De IJsberg van McClelland is een in trainingsland veelgebruikt beeld, dat mooi weergeeft hoe ons gedrag (het zichtbare topje van de ijsberg) door vele factoren beïnvloed (onder het wateroppervlak) wordt.

IJsberg McLelland

De essentie van de ontwikkeling van je persoonlijk leiderschap is dat je jezelf steeds beter leert kennen en mede op basis daarvan bewuste keuzes wilt gaan maken voor je handelen, met name in lastige situaties. Hoe meer je je persoonlijk leiderschap ontwikkelt, hoe meer jouw eigenheid kleur en glans krijgt en je in je kracht komt. Deze eigenheid, het dicht bij jezelf blijven, is voedend voor je eigen welzijn. Het brengt ook de energie voort om zaken in beweging te brengen en anderen te inspireren. Hoe beter je jezelf kent hoe gemakkelijker het wordt om samen te werken. Je werk wint aan kracht.

Jezelf steeds beter leren kennen is niet vrijblijvend

Het werken aan je leiderschap is een uitdagende en spannende opgave. Deze is waardevol, omdat het je inzicht verdiept en je handelingsmogelijkheden vergroot. Dat heeft voordelen voor jezelf, voor het team en voor het project. Daardoor laat het je niet meer los.


Ben je eenmaal op dit pad van de ontwikkeling van je persoonlijk leiderschap beland, dan raak je er waarschijnlijk niet meer vanaf. Er zullen periodes zijn, dat je niet bewust met je ontwikkeling bezig bent of wilt zijn, maar het thema gaat niet meer weg. 


Meer zelfinzicht betekent niet dat je opgedane zelfkennis als excuus kunt gebruiken voor je handelen. ‘Zo ben ik nu eenmaal…’ zou een resultaat kunnen zijn van zelfonderzoek. Dit vervolgens vertalen in ‘Dus ze doen het er maar mee!’ is echter geen persoonlijk leiderschap. Het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag is dan ver te zoeken. 


De ontwikkeling van persoonlijk leiderschap is daarmee zeker niet vrijblijvend. Zelfinzicht hebben, daarvoor verantwoordelijkheid nemen èn daarnaar handelen, gaan bij persoonlijk leiderschap hand in hand. Dit kan soms ingrijpende consequenties hebben, voor jezelf, je omgeving of het project. Juist daarin maakt werken volgens PMC het verschil.

 

Even terugschakelen!    IN DE PRAKTIJK

Wat was de situatie?
Het lukte een projectleider met veel drive en enthousiasme maar niet om een aantal projectteamleden uit de ‘ja-maar’-stand te krijgen. Hoe meer hij trachtte te verleiden, hoe meer weerstand hij bespeurde. Als gevolg daarvan pakte hij steeds meer taken zelf op, maar zijn plezier in het project nam af. Hij meende hetzelfde te zien bij zijn teamleden. Hij besloot zijn gevoel en ervaringen in een teamoverleg te delen en heel goed te luisteren naar de reacties daarop. 

Wat was het persoonlijk inzicht?
De projectleider ontdekte dat de teamleden in deze fase van het project minder behoefte hadden aan zijn voorwaartse energie. Ze vonden dat hij hiermee hun observaties over de voortgang van het project bagatelliseerde en voelden zich niet serieus genomen. De projectleider realiseerde zich dat hoe meer hij ging pushen, hoe meer zijn collega’s achterover gingen leunen, hoe meer hij zelf ging doen, enzovoort. Dit elkaar versterkende gedrag frustreerde de voortgang van het project en haalde het plezier er voor iedereen uit.  

Wat leverde het op?
Naar aanleiding van het overleg prikte het team een moment voor een uitgebreide tussentijdse evaluatie van het hele project. Ze gebruikten daarvoor de evaluatielemniscaat. Individuele kwaliteiten en de manier van samenwerken werden gerelateerd aan de opdracht en de benodigde taken en werkprocessen. In het project ontstond weer meer balans. 

Manieren om met de ontwikkeling van je persoonlijk leiderschap aan de slag te gaan

Wat zijn manieren om jezelf beter te leren kennen? Er zijn meerdere vormen om met dit soms wat ongrijpbare thema aan de slag te gaan. De ene vorm zal meer aanspreken dan de andere. De keuze hangt af van je persoonlijke leervoorkeur, je ervaring met het thema en van waar je op enig moment in de praktijk mee in aanraking komt.

 

Zelfstudie
Een voor de hand liggende manier is zelfstudie. Dit kun je gewoon op je eigen moment doen. Er is al jaren veel literatuur beschikbaar op dit thema en nieuwe boeken blijven verschijnen. Ook het internet is een rijke bron van informatie. Onze ervaring is dat zelfstudie in zichzelf een reflectief karakter heeft; het creëert de voorwaarde van introspectie, ‘de weg naar binnen’. Tegenwoordig bevatten veel (zelfhulp)boeken bovendien kleine reflectie-opdrachten en testen, waarmee je je inzichten kunt toepassen op je eigen praktijk. Relatief nadeel is dat je de motivatie helemaal uit jezelf moet halen en dat je je eigen spiegel bent.


Training of leergang
Je kunt ook een training of leergang volgen. Er zijn er vele op de markt, dus oriënteer je goed. Wat is jouw behoefte, wat past bij je? Ligt het accent bijvoorbeeld op het aanleren van nieuwe vaardigheden of meer op het zicht krijgen op wie je bent (geworden) als mens? Staat de concrete werkpraktijk centraal of is het een verdieping die meer spiritueel van aard is? Vraag eventueel naar ervaringen van anderen die de training gevolgd hebben. Het voordeel van een leergang is dat je die samen met anderen en onder deskundige begeleiding volgt. Doordat er veel interactie plaatsvindt verdiep je je kennis en inzicht. Je leert van en over jezelf en ook van thema’s waar anderen tegenaan lopen. In grotere organisaties worden leiderschapstrainingen soms intern aangeboden. 


Intervisie
Een alternatief voor een training is intervisie. Intervisie is een gestructureerde manier om met gelijkgestemde mensen over werkgerelateerde vraagstukken te praten, die persoonlijke vragen oproepen. Vanwege deze insteek leent intervisie zich bij uitstek voor de ontwikkeling van je persoonlijk leiderschap. Je kunt intervisie soms intern doen, soms met begeleiding, soms vloeien intervisiegroepen voort uit een training.


Individuele coaching
Persoonlijke coaching is een vorm van georganiseerde individuele reflectie. Met een objectieve, betrokken ‘buitenstaander’ reflecteer je 1-op-1 over zaken waar je in je project/werk tegenaan loopt en hoe je daar effectief en authentiek mee om kunt gaan. De meerwaarde van individuele coaching ten opzichte van een groepstraining is dat het volledig maatwerk is. Jij, jouw werksituatie en jouw leervraag staan centraal. Coaching is een goede vorm als je echt een paar slagen dieper wilt komen met persoonlijke of professionele vraagstukken die je al een tijdje puzzelen. Of als je gedurende een wat langere periode bij een complex project betrokken bent en gedurende de rit wilt sparren met een externe over hoe zaken aan te pakken. Vraag in je omgeving naar ervaringen en maak kennis met meerdere coaches, zodat je kunt toetsen bij wie je je zowel vertrouwd voelt als wie je kan helpen om verder te komen.


Actief om feedback vragen
Een zeer effectieve en tegelijkertijd ook spannende manier om te leren op het thema persoonlijk leiderschap is on-the-job, door feedback te vragen van de mensen die jou in je werk meemaken. Je omgeving ziet en ervaart immers direct de impact van jouw gedrag. 
In trainingen, intervisie en coaching kun je het ‘erover hebben’, als casus inbrengen, maar het is dan toch een beschrijving die gekleurd wordt door jouw eigen waarneming. Als je actief op zoek gaat naar feedback uit je werkpraktijk, is er geen ‘kleuren’ meer aan. Mensen geven je terug wat zij zien en ervaren. Dat kan verrijkend of soms schrikken zijn. Als mensen in staat zijn om op een goede manier feedback aan je te geven, is dat buitengewoon leerzaam. Wie maakt jou vaak genoeg mee in je werk en is bovendien in staat en bereid om jou te steunen in je leervraag? Bij wie voel je je comfortabel genoeg om je meer bloot te geven? Je kunt in je omgeving nagaan, wie je daarvoor zou willen vragen.

 

FEEDBACK KUNNEN ONTVANGEN 

We hebben het vaak over de regels van feedback geven. Maar feedback ontvangen is vaak zeker zo moeilijk. Waarom is dat zo? We schieten snel in de verdediging bij het ontvangen van feedback. Hier kunnen we eigenlijk niet zoveel aan doen. Ons primitieve deel van het brein wordt getriggerd en geeft tegengas. We worden boos, zijn verontwaardigd of voelen ons gekwetst. Wat al helpt, is te weten waar deze reacties vandaan komen. Er zijn drie triggers die ons kunnen weerhouden om echt te luisteren naar feedback, te weten: 
1. de waarheidstrigger; 
2. de relatietrigger;
3. de identiteitstrigger.  

De waarheidstrigger wordt geactiveerd door de inhoud van de feedback. Ons brein weet het gelijk als er iets niet klopt. En dan vinden we de feedback al snel onjuist, onwaar en niet behulpzaam.

De relatietrigger wordt ingeschakeld door degene die de feedback geeft. Eigenlijk maakt het niet uit waar de feedback over gaat. Maar dat juist déze persoon daar wat over zegt, dat kan toch niet...  

Bij de identiteitstrigger gaat het vooral over onszelf. Of de feedback nou klopt of niet, we willen geen feedback op wie we naar ons gevoel zijn of willen zijn. ‘Ik ben toch gewoon aardig. Hoe kan het nou dat iemand vindt dat...’ Het helpt als je jezelf traint de triggers te herkennen en een plek te geven. Feedback is dan het startpunt voor een goed gesprek met de feedbackgever.*

Een paar handzame theorieën en modellen

Er zijn veel manieren, modellen en theorieën die handvatten bieden om met je persoonlijke ontwikkeling aan de gang te gaan*. Sommige leggen het accent op spelen met gedrag, anderen gaan meer in op wie je bent als mens. Wij beschrijven er hier een paar, waar we zelf veel mee werken en goede ervaringen mee hebben. 


Zicht op je levensgeschiedenis
Al van jongs af aan en gedurende je hele leven doe je als mens levenslessen op. Je leert hoe ‘het leven’ in elkaar zit en wat werkt om je erin staande te houden en verder te komen. Soms kom je in situaties terecht, waar jouw levenslessen niet langer behulpzaam zijn. Je loopt vast en wat je ook doet, het brengt jou of de situatie niet verder. 


Door naar je levensgeschiedenis te kijken ga je inzien hoe overtuigingen en strategieën die in je verleden als reactie op iets ontstaan zijn, zijn doorontwikkeld tot automatismen die je in deze specifieke situatie wellicht juist in de weg zitten. In plaats van dat deze strategieën je nog helpen, werken ze tegen je. Het zicht op je levenslijn leert je dat je als volwassene inmiddels met andere ogen kunt kijken en oordelen. Dat je zaken inmiddels anders kunt aanpakken. Het je verdiepen in je levensgeschiedenis kan bovendien licht werpen op je oorspronkelijke (kern)kwaliteiten, kan je terugbrengen naar je dromen en verlangens. Naar waar het je ooit werkelijk om te doen was. 

Insights Discovery
Ieder mens heeft zijn eigen voorkeursstijl in gedrag, zijn unieke behoeftes, verwachtingen en drijfveren. Insights Discovery®* is een instrument dat wij veel gebruiken, omdat het mensen helpt om deze verschillen in stijl te herkennen, te erkennen en te waarderen.

Als je met Insights Discovery aan de slag gaat, krijg je, op basis van een door jouzelf ingevulde vragenlijst, een uitgebreid en uniek profiel dat inzicht geeft in jouw eigen gedragsvoorkeuren en hoe deze uitpakt in de interactie met anderen. Ben je bijvoorbeeld meer introvert of extravert? Beslis je vooral op basis van heldere feiten of weeg je mee hoe iets kan vallen? Associeer je ongemerkt direct door op informatie of vaar je op wat je feitelijk waarneemt? Je leert hoe je je eigen gedragsvoorkeur kan afstemmen op iemand met een andere gedragsvoorkeur. Daarmee kun je je persoonlijke effectiviteit aanzienlijk verhogen. En zul je scherper zien welke werkzaamheden je op het lijf geschreven zijn of juist minder goed bij je passen.

Insights Discovery Profiel

Insights hanteert een waardevrije en toegankelijke kleurentaal. Het prettige aan deze ‘kleurentaal’ is dat deze makkelijk te leren en te ‘vatten’ is. We hebben bovendien alle kleuren tot onze beschikking en geen kleur is beter dan een andere. Het risico dat op de loer ligt is dat mensen gaan stickeren, door te stellen dat iemand rood, groen, geel of blauw is. Hierdoor ontbreekt iedere nuance en dat terwijl je bezig wilt zijn met ontwikkeling wat juist om deze nuancering vraagt.

Kernkwadrant

Een veelgebruikt en nog steeds heel waardevol instrument is het Kernkwadrant®*. Dit model legt de relatie tussen iemands:

  • Kernkwaliteit - eigenschappen (dus geen gedragingen) die tot de kern van een persoon horen en hem uniek maken. Je gedrag afstemmen op je kernkwaliteit maakt je authentiek.
  • Valkuil - het ‘teveel van het goede’ van de kernkwaliteit, de vervorming van de kernkwaliteit waar je terecht komt onder druk. Onlosmakelijk met de kernkwaliteit verbonden.
  • Uitdaging - de kwaliteit die het positief tegenovergestelde is van de valkuil en die je kunt ontwikkelen om meer in balans te komen, daarmee de kans te verkleinend dat je in je valkuil terecht komt. 
  • Allergie - het ‘teveel van het goede’ van de uitdaging, de vervorming van de uitdaging. Je ziet die in anderen vertegenwoordigd, terwijl hij juist veel over jezelf zegt. Een bron van informatie, dus! 

Het figuur hieronder geeft een voorbeeld van een Kernkwadrant.

Kernkwadrant Phaos

Het model is aantrekkelijk omdat het in essentie leeg is, dat wil zeggen dat er geen voorgeschreven types, kleuren of kwaliteiten zijn, waar je uit moet kiezen. Er ligt ook geen vragenlijst aan ten grondslag. Je kunt een kernkwadrant volledig naar eigen inzicht invullen. 


Het model is ook aantrekkelijk omdat het mensen ‘heel’ laat. Het nodigt uit om te verkennen welke kwaliteiten er verborgen liggen achter valkuil en allergie, het daagt uit tot ontwikkeling en roept op tot mildheid naar onszelf en naar anderen. 


Tot slot biedt het model aanknopingspunten om de interactie met anderen te verkennen. Je leert hoe een ander je kan aanvullen. Zo kan een collega jouw uitdaging als kernkwaliteit hebben en kun je de kunst van hem afkijken. Het model vertelt je ook wanneer je moet opletten: als je je allergie in een ander tegenkomt, is de kans groot dat jij als reactie daarop valkuilgedrag gaat vertonen. In je valkuil ben je per definitie niet effectief!

Niet-mentale werkvormen en de kracht van de stilte
Het steeds beter willen leren kennen van jezelf vraagt van je dat je de ‘weg naar binnen’ aflegt en nieuwsgierig bent naar wat je daar aantreft. Vaak is dit een combinatie van verlangen en gezonde vrees. Modellen en theorieën kunnen je op weg helpen. Ook niet-mentale werkvormen zoals bijvoorbeeld vechtkunst en aikido kunnen je veel leren over je (instinctieve) neigingen onder druk en over hoe je je balans kunt vinden. 


Bovenal zijn stiltes en ‘zijn met het hier-en-nu’ van belang. Zij zijn nodig om überhaupt je innerlijke stem te kunnen horen in alle hectiek waar we ons meestal in bevinden. Waar gaat het je nu werkelijk over? Wat is er echt gaande? Mindfulness-oefeningen en retraites zijn goede vormen voor dit diepgaander (zelf)onderzoek. Maar ook een wandeling in de natuur, hardlopen, beeldhouwen of tekenen kunnen wonderen doen.

De match tussen jou en het project: wil je het, past het en mag het?

Of je nu opdrachtgever, projectleider, projectteamlid of anderszins betrokken bent, om met commitment en vanuit persoonlijk leiderschap een project te kunnen doen, is het van belang dat je jezelf goed kent en weet waarom je waar ‘ja’ (of ‘nee’) tegen zegt. Laat je niet te snel verleiden omdat de inhoud van een project je zo aanspreekt, of omdat je iemand of de organisatie ter wille wilt zijn. Stel jezelf de vraag: ben ik inderdaad de beste persoon die de klus kan klaren, die het gevraagde met verve waar kan maken? Deze vraag is voor elke nieuwe fase in een project weer actueel.


Een paar vragen die je kunnen helpen om een goede keuze te maken:

  1. Waar gaat het project over, waar richt het zich op? 
  2. Wat voor type project is het? Is het redelijk straight forward, zitten er complexe facetten aan? 
  3. Voor welke rol, taak en verantwoordelijkheid word je benaderd? Wat verwacht men van jouw bijdrage? Mag je meedenken, mag je meebeslissen?
  4. Welke kwaliteiten en ervaring worden er voor de rol gevraagd en zijn nodig?
  5. Is er al een projectteam (en wie zijn dat) of moet dat nog samengesteld worden (en wat is jouw invloed daarop)?
  6. Wat zijn de kwaliteiten, werkwijze en betrokkenheid van de opdrachtgever en andere betrokkenen? Hoe is de dynamiek in het opdrachtgevend systeem? 
  7. Als je zelf opdrachtgever zou zijn, kun je voldoende beschikbaar zijn voor een projectleider om te sparren, heb je voldoende mandaat, weet je voldoende van de materie?
  8. Wat is de cultuur in jouw organisatie als het gaat om projectmanagement? Gaat die het project steunen of in de weg zitten?

Vraag jezelf vervolgens af:

1. Wil ik dit project?

  • Geloof ik erin, draagt het bij aan wat ik belangrijk vind?
  • Wil ik aan de verwachtingen voldoen? Voel ik me stevig en gelijkwaardig genoeg om mogelijk gedoe aan te gaan?
  • Kan ik er mijn kwaliteiten en ervaring in kwijt? Zie ik er kansen in om mezelf door te ontwikkelen?


2. Past het project bij me? 

  • Beschik ik over de benodigde stijl, de gevraagde kwaliteiten, de benodigde ervaring? 
  • Past het bij deze fase in mijn carrière en persoonlijk leven? 
  • Past het ook bij de andere werkzaamheden die ik doe, heb ik de benodigde tijd beschikbaar? 


3. Mag ik het? 

  • Krijg ik echt de ruimte en het vertrouwen van mijn lijnmanager, programmamanager, opdrachtgever? 
  • Zitten zij op één lijn als het gaat om mijn inzet? 
  • En zijn zíj́ gecommitteerd aan het project?

Bedenk: dé beste projectleider, opdrachtgever of het beste projectteamlid bestaat niet, het is altijd maatwerk. Bij twijfel, zoek iemand om mee te sparren. Zeker bij complexe projecten is dit vooronderzoek de moeite waard. Als je bewust en goed voorbereid ja zegt, zal je daar later profijt van hebben.

En als er geen match is?

Wat nu als je grote twijfels hebt over of je het project moet gaan doen? Of als je het liefst nee wilt gaan zeggen? Voor veel mensen is dit spannend. Je wilt degene die je vraagt misschien niet teleurstellen of je bent bang dat ze je dan nooit meer gaan vragen. Je vraagt je af of het niet juist aan de orde is dat je een uitdaging aangaat in plaats van ‘ervan wegloopt’. Je hoopt dat je voet bij stuk kunt houden en niet verleid wordt om het alsnog te doen en later spijt te hebben. Een typische situatie waarin er veel beweging is in je ijsberg en er een beroep wordt gedaan op je persoonlijk leiderschap. Wat zijn opties?

Benut de projectstart-up om je beeld aan te scherpen
De projectstart-up is bij uitstek het moment om te verkennen wat precies de vraag is, wat er voor nodig is om het project te realiseren, of er een match is met jou als persoon en of je je eraan kunt committeren. Zeg nog niet te snel nee, maar gun jezelf de ruimte voor een zorgvuldige verkenning. Wie weet blijkt jouw eerste inschatting van wat het project van je gaat vragen niet te kloppen met waar het werkelijk over gaat. Met het potentiële team en de potentiële opdrachtgever bespreek je tijdens de PSU hoe het project er precies uit moet komen te zien, wat wel realistisch/haalbaar/mogelijk/gewenst is, wie wat kan bijdragen. Het gesprek geeft je meer informatie om een goed onderbouwde keuze te maken voor wel of niet intekenen.

De uitnodiging niet aanvaarden en de consequenties nemen
Daadwerkelijk ‘nee’ zeggen tegen de uitnodiging om deel te nemen aan het project. In sommige organisatieculturen is dit not done. Eerder schreven we al dat de inzet van persoonlijk leiderschap niet vrijblijvend is en consequenties heeft. Het is van belang je de consequenties van ‘nee’ zeggen van tevoren goed te realiseren en dan een bewuste keuze te maken of je die consequenties wilt nemen. Spar daar over met iemand die niet direct bij het project betrokken is of zal zijn. Mocht je uiteindelijk ‘nee’ willen zeggen tegen een verzoek, dan kan het helpen om ook aan te geven wat je wél kan betekenen. Daarmee blijf je in gesprek en toon je je bereidheid om ook naar het belang van de organisatie te kijken.

De uitnodiging alsnog aanvaarden en vinger aan de pols houden
Als ‘nee’ zeggen geen reële optie voor je is, kun je besluiten om in te gaan op de uitnodiging. Deel dan wel je gedachten en aarzelingen met relevante betrokkenen (je opdrachtgever, je projectleider, je lijnmanager). Spreek af om samen de voortgang actief te blijven volgen en heb regelmatig een evaluatief gesprek. Een goed verloop van het project is immers ook in hun belang. Maak tussentijds steeds een pas op de plaats. Gaat het nog goed (genoeg)? Zowel ten aanzien van het verloop van het project (deelresultaten, effecten), maar ook ten aanzien van jouzelf (je energiebalans, je werkplezier)? Is aanvullende ondersteuning of opleiding nodig? Moet de keuze heroverwogen worden?

Neem niet de wereld op je schouders
Denk niet dat jij als enige verantwoordelijk bent, voor een succesvolle invulling van jouw rol. Het schaap met de vijf poten bestaat niet. Het is verfrissend en rustgevend om gericht een paar mensen in je omgeving (teamleden of anderszins) uit te nodigen om jou aan te vullen op de kwaliteiten of ervaring die je mist. Je kunt taken verdelen of af en toe met iemand sparren om diens inzichten ‘af te tappen’. Samen sta je vervolgens regelmatig stil bij hoe de samenwerking en afstemming verloopt. Zodat je ervan leert, de verwachtingen over en weer goed gemanaged blijven en ieder zich in zijn toegevoegde waarde erkend weet.

Persoonlijke ontwikkeling vraagt tijd, aandacht en een milde blik

Het werken aan de ontwikkeling van je persoonlijk leiderschap is een proces dat tijd en inzet vraagt en waar je eigenlijk ook nooit klaar mee bent. Naarmate je meer werk- en levenservaring opdoet wordt steeds helderder waar je talenten en je plezier liggen. Je leert wat voor jou werkelijk belangrijk is, waar jij waarde aan hecht. Je leert hoe je gedrag daar een uitdrukking van kan zijn en hoe je via jouw gedrag je invloed kunt vergroten. 


Hopelijk ontwikkel je in de loop der tijd ook de mildheid, om met een zachte blik naar jezelf en je omgeving te kijken en te zien dat ieder mens uiteindelijk het verlangen heeft om in zijn eigenheid erkend te worden, zijn kwaliteiten gericht in te zetten en van betekenis te zijn.

____

* VERWIJZINGEN

1 Uit O&O / NR 2 2017, Column van drs. Th. Visser, Kessels & Smit.

2 Het Groot Psychologisch Modellenboek biedt een handzaam en uitgebreid overzicht (A. van der Horst en M. Wanrooy, 2e druk juli 2019, EAN 9789089652799)

3 Ontwikkeld door Andi Lothian in 1996 en gebaseerd op het werk van Carl Jung.

4 Ofman, D. Bezieling en kwaliteit in organisaties. 2017. Kosmos Uitgevers.

Aan de slag met andere onderwerpen